管理面临的新课题：外包项目管理的角色掌握

不论人们对外包是爱是恨，它已经是一个无法逆转的潮流。当今世界，外包已经出现在制造、客户销售及支持、工程设计服务、人力资源、财务，尤其是信息技术等方方面面。同时，海外采购在很多国家被认为是一个劳动力雇佣机会流失的重大威胁。

外包的目的已不仅仅是资金的节约，它更显示了公司间以获取共同成果为导向的、长期的合作关系。

回顾自己的编程及程序项目管理经历，我实实在在地看到了外包的成长，即其最终被大家所接受的过程。我看到的最早的外包经验是在建筑行业产生的，在上个世纪70年代末期到80年代早期，爱尔兰出现了严重的经济低迷，而在此之前，很多著名的大型建筑公司，如Sisks、Hegartys、Wall等按照惯例都是长期地雇佣所有类型的工匠。

然而，随着经济衰退的出现，大量的员工被解雇了。这些公司为了大幅降低成本，改变了建筑业的管理结构：当它们竞标获得合同以后，大多数资源的获取都是依靠转承包商。诚然，外包比转包听起来要顺耳些，但其实在现代各个行业应用的外包模式最初都是由建筑业采用的。

目前，项目管理外包也已经变成了公司管理的一大选择。当某个项目失败或者项目管理不力导致业绩表现差的时候，公司将会采用的解决办法之一是把该项业务从公司剔除，交给外部的服务提供商，让他们来管理公司的该项目，这样可以将花费控制在成本之内，尽快地将产品推向市场——这一系列的做法将大幅提升公司的业务价值。

近期的一项调查结果显示，超过一半的企业为项目管理聘请了顾问，其中，主要目的是为了管理项目（66%）和挑选合适人员（61%），这项调查征集了1000个有着项目管理经验的高级执行官，涉及的行业有制造业、健康护理、信息技术等。另外，研究显示，目前大多数外包主要集中在项目交付、项目管理训练和完全的项目管理等方面。

由于公司的IT及业务战略在过去的十几年已经变得更加密不可分，外包已经由以前的关注成本的节约变得更加关心业务价值的创造了。

对IT部门来讲，外包带来了新课题，大多数IT系统都终止于企业边界以内，但是现在公司要把IT系统与外部企业相连，而它们往往采用的是不同的基础构架、网络、工具和业务程序。

公司的业务开展需要一个安全的、高效的以及成本可接受的途径来获取并交流信息，以保证与外包伙伴进行从研发开始的、贯穿产品整个生命周期的合作。IT面临的压力在于难以让公司指向一个统一的解决方案。比如，有超过35%的高级管理人员抱怨IT在解决业务问题方面反应迟钝，业务经理还希望将IT费用（控制在合理范围）和程序本身（能解决问题）都能支持业务的发展，而这二者有天然的矛盾。

IT必须通过新项目的实施来解决这些需求，并且成本要更低，因为如果说2004年的IT预算比2003年有所改观的话，谁也不想再回到以前年分的支出水平了。不容乐观的是，据估计，目前只有35%的IT预算对新项目来说是可用的，而剩下的65%的预算都必须用于管理及支持公司原有的基本构架。

正确地应用的话，外包可以对驾驭业务及技术的大量变化其到积极的作用。然而，所有的机会都包含着风险，现实的约束迫使公司外包的东西比它们自己愿意的要多，包括把所有IT功能外包。项目涉及的工作本身是容易变化的，但只有写在合同上的才能实现，内部人员只能做一些支持性的工作，最后，真正实现项目的人离开了，剩下的人员虽然能够让系统日复一日地运作，但是却不能做任何大的变化了。

当公司聘请的顾问们展示他们的“杰作”时，必须小心，公司和外包供应商的利益出现分歧的时候，公司要小心答复对方的开价。外包的一些“黑暗面”如下：

管理面临的新课题：外包项目管理的角色掌握：外购的“黑暗面”

管理面临的新课题：外包项目管理的角色掌握：公司的大本分员工从事的都只是维护性和支持性工作。

管理面临的新课题：外包项目管理的角色掌握：战略、风险及目标设定大部分都是由顾问人员引导出来的。

管理面临的新课题：外包项目管理的角色掌握：公司员工由顾问人员领导和管理。

管理面临的新课题：外包项目管理的角色掌握：顾问人员驱动一个或者多个关键的管理程序战略、制定计划、安排投资。

管理面临的新课题：外包项目管理的角色掌握：客户更多地与顾问们接触和交流，而不是公司员工。

所幸，有很多方法可以安全地实现外包。比如，如果缺少重要的专门技术，就要确保己方人员与顾问方专家并肩地工作；如果缺少管理经验，就要让己方将来负责领导该项目的人员密切地与对方的项目经理保持联系。一定要明确地认定传授技能才是双方合作的关键目标。

同时，关于外包还有一些非常合适的、非常基本的管理原则可以用以改进公司的外包成效。

掌握好外包关系是项目经理的重要职能。本质上，双方是一种合同关系，这意味着项目经理必须有可靠的合同管理的知识和经验。合同是降低合作双方的风险，保护双方免遭伤害的工具，合同的范围、日程安排、成本和质量标准必须在双方的项目经理心中有个底，双方都必须本能地知道相关因素的变化将会如何影响合同的管理和控制，而且这些变化基本上都将涉及到资金条款，因此，仅仅认为直接介入的部门就能管好这些问题的想法还不够。这些都要求项目经理能够掌握和管理合作关系中的技术和业务要素。

因为我们面临的是两个有着不同文化背景的相互影响的两个不同组织，所以没有人可以忽视管理好外包业务关系时产生的行为方面的问题。这需要项目经理有高超的人员管理和沟通管理技能。

最为重要的一条原则是，外包并不是退让，而是利用杠杆原理。公司利用外包是因为他们希望杠杆性地使用其他组织的独特技能和资源来服务于自己的公司及公司的顾客。对买卖双方来讲，都需要有能力和经验的项目经理来确保成功的合作。