浅析知识管理的"影响力"

  在知识管理这个圈子里久了，自然而然接触了很多知识管理从业者，有两个朋友分别在两个公司担任企业知识管理专员，负责内部知识管理的推动工作。谁曾想，做几乎同样的事情，他们却有不一样的心情。

  一个是花了很多心思给大家宣讲知识管理理念和方法，说服同事积极参与进来，但大家却无动于衷，最终感觉自己实在无能为力――没有足够的职权、没有足够的配合，总不能替代他们去沉淀、总结知识吧。

  而另一个也给大家宣传知识管理，但首先从个人知识管理入手，介绍了很多个人知识管理方法、工具和技巧给同事，以朴素的知识管理拉近了和同事间的距离，并积极从外部引进有关知识管理、个人品牌、职业发展规划等方面的专家，在内部组织自主、自发性的研讨等活动，壮大了声势、拓展了圈子。不仅如此，还陆续策划了内部"访谈录"、"故事会"等形式活泼的知识传播活动，比如定期围绕不同主题对公司内部不同层面的员工进行访谈，分享个人的独到观点、项目经验、成长体会等，在公司内部形成了良好的知识共享氛围，而这些被公司领导看在眼里、记在心里，他自己也逐渐成为了公司内部有影响力的名人。

  由此也想起曾任世界银行知识管理项目部主任的斯蒂芬·丹宁，他享有"故事大王"的美誉，他利用讲故事的方法成功推进了世界银行的知识管理。初期，丹宁曾经运用幻灯、图表、书面报告等手段，试图让世行官员接受他的观念，但这一切努力都无济于事。后来，丹宁想到了讲故事的办法，1995年6月，丹宁向世行官员讲了这样一个故事：赞比亚卡马那市的一位医生苦于找不到治疗疟疾的方案，最后登录美国亚特兰大疾病控制中心的网站，在很短的时间内获得了想要的全部信息。

世行官员听完这个故事，很快就汇集起来讨论知识管理事务，并向行长提交了报告。1996年8月，世行行长在年度会议上宣布，要把世行变革成一个知识共享的组织，世界银行要成为"知识银行"。 

  如今，丹宁的观点已被众多美国企业所接受，IBM管理开发部专门请来在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的剧作家担任顾问，向管理人员介绍好莱坞的故事经验，使管理人员掌握讲故事的技巧；而耐克公司则设立了正式的"讲故事"计划――每个新员工入司后要听一小时的公司故事，耐克的教育总管通常被称为"首席故事官"。 

  讲故事，看起来不起眼的小方法却起到了大作用，知识管理推动者成功地营销了自己，具备了影响力。那么，如何使知识管理逐步渗透进企业而具备越来越强的影响力呢？想了一个模型，姑且称为知识管理三维影响力模型。

  第一个维度是广度上的，它描绘了知识管理在企业中业务影响力的变化过程。记得和很多企业交流知识管理话题时，通常会被问到的一个问题就是"我的企业到底应该如何做知识管理？"。这是个很难回答的问题，因为某种程度上企业级一致性的知识管理做法并不存在，面向不同岗位上的员工个人、不同的专业部门以及不同的业务流程，其工作目标、工作特性以及知识特性都有所不同，因此需要有针对性、个性化的知识管理行为来满足各个层面的需求。但是对知识管理推动者而言，应该有这样坚定的意识――让知识管理的影响力逐步从"个人"、"部门/流程"到"企业/跨企业"等不同层面扩展，最大化知识管理的影响广度。

  第二维度是深度上的。我们知道，不同的人分享知识时，其动机可能并不一样，有的认为这是领导布置的任务，即使对付也要去作个样子；有的认为通过知识共享可以去展示自己，并能获得公司物质或精神的回报，值得去做；而有的可能天生好为人师，或者会觉得同事在一起都如兄弟姐妹伴的感觉，不交流共享反而是不正常的。根据上面的三个典型心态，可以将知识管理的影响深度概括为行政性、利益性和情感性三个层次，前两者是管理上经常被采用"大棒加胡萝卜"，而情感性则更强调企业知识文化氛围的形成。

  比如，有些企业很擅长采用行政性手段，将某些知识管理工作（编制模版、流程、手册等）纳入到工作计划中去，甚至采取了审计手段，在梳理清楚各部门和岗位知识文档输出的基础上，采取定期或抽查的方法进行知识审计，当然这是可行的方法，可以保证企业基本的、标准的显性类知识得以留存，但仅有这样的方法，那些更具价值的个人隐性智慧可能很难真正得以分享。

也有很多企业试图按照市场机制的原则，建立企业内部的知识市场交易机制，采用知识货币等方法去形成利益的促动，当然也是可行的。不过，知识管理应该努力去追求情感性影响力，这对企业来说既是一个过程也是一个结果。你会发现，你去不同的企业时，即使时间很短，它们也通常都会给你不同的感受，这是因为它们的"情场"不一样，知识管理应该去帮助企业塑造一个信任和共享的"知识情场"。

  第三个维度则是知识管理推动者需要重点关注的，这个维度上的工作好坏会直接关系到知识管理在企业影响广度和影响深度的推进过程。借用营销学上的概念，第三个维度可以称为知识管理的"品牌"传递过程。

  正如用户对某个品牌的接纳通常会经历认知、倾向、使用和忠诚等逐步深入的用户体验一样，企业员工对知识管理的接受也需要一个渐进的过程。在知识管理的用户体验中，知识管理推动者需要学会使用品牌的四大驱动力，即使用、接触、传播和口碑：

 使用――通常是指用户对产品的实际使用过程。对知识管理推动者而言，则要让员工感受知识管理方法和系统的好用、易用并带来实实在在的价值。
    接触――通常是指用户对企业的销售网点及服务渠道的接触过程。对知识管理推动者而言，则要让员工感觉到你是值得信赖的朋友、值得咨询的顾问。
    传播――通常是指用户感受到的企业通过媒体向用户进行的宣传和推广。对知识管理推动者而言，则需要善于借助公司的不同宣传媒介去营造知识管理的氛围。
    口碑――通常是指用户之间的口耳相传和相互推介。对知识管理推动者而言，应该努力推出企业各个知识领域的知识领袖，并发展一大批知识管理的Fans，让知识管理真正实现"从群众中来，到群众中去"。

  营销学上曾有个调查统计，口碑是最有影响力的媒介。从汉语的说文解字也可以看出，品牌的本质内涵就在于"口碑"，因为"品牌"是由"牌"和"品"二字构成，"牌" 只是一个区别于它者的名称而已，而"品"即"口口相传，有口皆碑"，是"品牌"的核心。

  看来，要让知识管理在企业中具有越来越广、越来越深的口碑，最终使其成为企业不可复制的核心能力，知识管理推动者还得学学营销的知识、善用品牌推广的技能。(e-works)