知识管理 企业的智商关键

知识之于企业管理的重要，毋庸讨论。不过对知识管理的理解和执行，在企业中却千差万别。

进入“知识爆炸”的互联网时代后，知识管理被一度炒得火热，很多企业甚至设立了首席知识官(CKO)这样的岗位。可时至今日，在中国企业中，有多少组织真正建立了有效、可用的知识管理体系呢?而对知识管理的理解和认识，又有多少组织把它跟组织战略、命运联系在一起呢?

事实上，对于多数企业来说，知识管理并没有形成稳固的结构和体系。多数时候，它被融入到人力资源或者企业文化管理之中，但结果却是，它要么变得难以评估，要么等同于搜集资料和存档。

同时，新技术和竞争环境的不断变化，知识管理从范畴定义到实践，以及它的战略意义都发生了变化。特别是在后金融危机，以及互联网进入社会化网络时代的今天，知识管理对企业提出了新的挑战。

青岛啤酒从2007年开始知识管理的实践。值得我们注意的是，青啤不是搞一次企业文化运动，也不是某一年的战略口号。青啤为此成立了专门的部门，建立了组织架构和管理平台。在青啤，知识管理被当做实现战略目标的工具。

原中国惠普CKO高建华说：知识管理的优劣，直接影响企业的智商，对于知识管理的认识和实践，早已成为奠定企业基础、决定企业长远发展的关键。

知识管理的关键已不在于它的模式，而在于领导者对它的理解是否上升到了战略层面。

　　青啤：知识整合“大土豆”

每年的岁末年初，都是老总们最忙的时候。青岛啤酒的总裁孙明波也不例外。不过他更多了一项任务——忙着拿奖。2009年年末，在刚刚得到《哈佛商业评论》授予的管理行动优秀奖之后，青岛啤酒又在《中外管理》的“管理中国”年度总评选中，获得了最高奖“企业管理杰出贡献奖”的殊荣。

说及2009年让他骄傲的管理实践，孙明波很痛快地说：“那就是我们的知识管理吧!”

事实上，在2009年《哈佛商业评论》管理行动的评选中，让青岛啤酒获得奖项的就是它的知识管理。稍稍令人惊讶的是，知识管理这个似乎更应该出自高新企业的奖项，为何落在一个有着百年历史的传统制造厂商身上?“因为我们对知识管理的重视，已经不仅仅是一个日常管理，而已经上升到了战略层面。”孙明波对《中外管理》的记者说，“而且成绩斐然。”

　　知识管理的战略意义

与很多企业相似，在2006年之前，青岛啤酒并没有特意为知识管理建立相关的组织体系。“整个(知识管理)计划始于2007年。”唐成，青岛啤酒股份有限公司知识管理经理说，“而且每一年的核心都是根据组织的发展战略变化。比如：到了2008年，就主要是围绕我们的频道经营方法论推进知识经营。2009年，随着公司组织变革的发展，公司一体化战略的提出，着重聚焦了业务和智能，着力搭建支撑集团一体化运营的知识管理平台。”

知识管理服务于组织战略，这跟我们以往对知识管理的理解有些不同。而按照孙明波的解释，这一切都是为了适应竞争的需要。

在孙明波看来，现在市场竞争已经不是企业与企业的竞争，更不是企业家和企业家的竞争，而是企业价值链的竞争。所谓价值链的竞争，就是企业上下游——供应商和客户形成的行业的价值链。“尽管多数时候它是松散的，但我们在竞争当中，如何获得这些价值链上的资源，最大发挥竞争优势?就要靠知识管理去整合。”孙明波说，“每个价值链中都有主导环节，青啤希望成为它所在的价值链中的主导环节。”

“一麻袋土豆，它是一个一个分散的，如何整合成一个大土豆?”青岛啤酒董事长金志国曾这样发问。显然，知识管理被青岛啤酒视作整合大土豆的关键。

但是，作为整个价值链中最关键的一个环节，如何让上下游都愿意加入这个知识管理的体系，贡献自己的价值呢?“一开始都有所保留。”孙明波并不讳言，不过在发现知识分享的好处之后，上下游的积极性很快就被激发了。就拿某一家玻璃瓶厂商来说，以前这家厂商的管理是比较粗放的，青啤就专门派了一个团队去帮助他们管理。很快，玻璃瓶厂商的成本和效益就得到了大幅度的提高。“还有纸箱厂，在第二啤酒厂的帮助下，他们的质量管理、合格率都得到提升。只要是我们价值链中的一员，我们都不能让它掉队。” 孙明波说。

一个区域链条的知识管理成果并不只停留在当地，要想“土豆”不断变大，更广泛的知识分享是必不可少的。况且，按孙明波的看法，国内市场的竞争丝毫不逊于国际市场，地域文化一样对管理形成很大的挑战。“知识管理对这一点就解决得很好。”孙明波说。以前，对于国内收购的厂商，青啤一样遇到过高薪留不住人才的窘境，“但是知识管理提供了沟通的渠道，让我们的文化既能深入到当地工厂，又能融合当地文化”。

通过这个沟通渠道，当地团队的意见和建议会被顺畅地递交，也会得到及时的反馈，从而避免了之前因为信息不对称、沟通不畅带来的问题。无疑，这种跨地域管理经验的积累，对青啤未来的全球谋略也将提供巨大的帮助。

而孙明波所强调的“沟通渠道”，正是青啤知识管理中的一个关键。

　　没有全员参与，就没有知识管理

如果说知识管理可以被当作整合价值链的一个方法，那么这些被管理的知识从何而来呢?而企业又如何判断什么样的知识应该被管理呢?

“第一个问题，当然是来自我们的员工。”孙明波说，“包括一切值得分享的知识、技能、经验，甚至人生经历。”而回答第二个问题，就不得不提到青啤的内部沟通网络。

这是个公开的平台，任何人都可以把自己认为值得分享的东西贴上去。“然后我们看点击率，谁的高就会获得积分。”孙明波说。在这个网站上，每个人甚至还有一个级别，从高中生到教授，谁的积分高谁“升学”就快。

当然，在网络平台刚刚建立的时候，也会遇到如何吸引员工发言的困难。“我们就奖励，只要发现好的就奖励，比如每月评比什么的。”孙明波说。

这是个全员参与的行动，普通工人、部门经理，也包括孙明波本人。而他们的级别也都统统从“高中生”开始，孙明波不愿透露他目前的“学历”，可以猜度他的级别并没有受惠于他的总裁身份。在网络上，职能经理必须是所辖部门的“专家”，能回答专业上的各种问题，当然也会面临员工的各种挑战。

“谁都可以挑战专家。”孙明波说，“我们现在的目标是：让每一个职能部门经理成为全行业中最好的职能经理，至少在全公司里你是这方面的第一。”这种挑战和压力人人都有，孙明波也不例外。“你看，我这个总裁的压力多大呀。”孙笑言道。

点击率和评级会被记入KPI考核，谁还能不当回事儿?更重要的是，无形的压力让大家较上了劲儿——谁也不希望自己在这个公开平台上落后。

不过在孙明波看来，知识共享的形式并不重要，关键是达到全员参与，全员分享的结果才是最重要的。如果没有自上而下的重视和参与，如果共享只被看成搜集资料，那么知识管理将只能停留在档案袋里。

三年的管理成果是让孙明波欣慰的，员工技能的提升、业绩的提升都证明了知识管理的成效。不过，对于青岛啤酒来说，无论从战略层面还是日常管理层面来说，这都只是刚刚开始。