裁员后，企业如何提升自身凝聚力

摘要： “裁员了，减薪了，员工会更加珍惜目前的工作，敬业度和忠诚度会得到较大幅度的提高。”情况是否会真的是这样呢？某知名财经媒体给出了答案：做梦去吧。从理论上进行一种粗线条的推导，在裁员和减薪潮滚滚而来时，能够留下来的员工将会更加珍惜目前的工作，因为他们期待通过自己的珍惜、敬业和忠诚来获取和稳住目前的工作。但是，意外的是，我们发现现实并不是完全与理论相吻合，留下来的员工也并没有理论所期待的那样忠诚，那样敬业，反而一方面在私下抱怨企业裁员、减薪“不人性”做法，另一方面也在蠢蠢欲动，力争获取一张更优质的“粮票”。

就事件的本质来讲，这是企业在凝聚力方面已经出了问题，尤其是在经济危机当头时，有些企业为了损失最小化，采用不合法、不人性的裁员手段，这更是给多年累积而成的企业凝聚力造成了重大的隐患和提升障碍。针对这样一种情况，我们HR应该怎么办呢？放任自流，让企业凝聚力遭遇毁灭性颠覆，这绝对不行。那是否又有第二种选择呢？这时候，我们的HR应该行动起来，以一种妥善而又有效的措施再次建立和巩固企业的凝聚力，从而为企业在经济寒冬下的生存和发展注入一股强有力的动力和竞争力。

记者：李老师 ，新经济形势给企业运营带来的影响是不言而喻的，请问从企业凝聚力提升的角度来将，你认为新经济形势给企业的管理和运营带来了哪些影响？

李玉萍：就现阶段的情况来讲，当企业采用裁员、降薪这种方式应变经济环境，无疑极大地损伤了企业多年建立起来的企业凝聚力，对企业运营和管理都造成了不同程度的影响。如果细化来讲，我认为这些影响表现在这几个方面：

第一，企业该留的人没有留下,形成所谓“茅坑效应”。当裁员消息传出或措施开始，企业内部人心惶惶，个个自危。此时，企业中有能力、被市场看好的人才，因为受到“恐慌”首先寻找新的“饭票”，结果造成该走的不走，该留的未留，朽木未砍反倒裁去了良木，很容易形成“劣币驱除良币”，也就是被国外专家称为“茅坑症候群”，一旦这种症候产生就会重创企业竞争力。

第二，企业与员工的关系将“艰难”。 在裁员的惊恐中，部分企业可能运用了较好的沟通方法，而很多企业采用闪电式裁员。因为沟通欠佳甚至没有沟通，使留下的员工对企业缺少安全感、认同感，令企业劳资关系紧张，内部满意度差；

第三，企业绩效可能不是提高，而是降低。企业凝聚力强，内部许多无法制度化或者量化的管理通过员工“从心所欲”得到弥补，从而使企业损失尽可能减少。但是，当企业凝聚力降低甚至丧失凝聚力时，企业的绩效不是“提高”而是隐性降低，从而令企业损失更大。

记者：如果我们把这种影响具体到人力资源管理层面，您认为这些影响在人力资源管理的具体层面是如何表现出来的？

李玉萍：人是企业最宝贵的资源，也是惟一可以被放大的资源。但是当企业采用裁员或者降薪手段不“恰当”的时候，企业凝聚力下降带给企业的影响，在人力资源管理的具体影响就实际体地现出来了。归纳总结一下，基本表现在这三个方面:

第一，因为岗位被策销、合并、减少，现有人员要承担原有岗位的工作和职责，因而在人员的具体管理上不可避免的会造成人不适岗，职责重叠和职责不清，“扯皮”现象更为严重。本来企业凝聚力强，员工管理将变得更为弹性，企业绩效更容易提升。但此时，因为对“企业丧失信心”，本来能做的、可以做的事情，更多的员工宁愿采取“看不见”或者不愿意承担。忠诚度的提高是通过从心所欲，外界环境影响而造成员工的“无奈”选择，并不是“忠诚度”提高。

第二，因为凝聚力的降低，主管和下级的对话可能会更为紧张。企业的绩效不是提高，而可能下降。我们在咨询中发现，通过降低人工成本只是企业降低成本最为简单的一种方式，因为思考简单和方式简单。因而其带来的影响和隐患也是最大的。员工绩效并不是完全可以量化的，因而当这种凝聚力缺少的时候，企业管理就变得刚性，绩效发挥的效果也是最差的。

第三，员工自我保护意识提高，对企业没有安全感，因而企业变得不“安全” 。此时，可能有更多的事情发生，如企业知识“资产”及保密资料流失的可能性更大。员工更倾向于通过挖掘企业的资源来保护自己。

记者：刚才我们已经谈论了当前环境以及为配合当前环境，企业做出的一些做法给企业凝聚力提升带来的一些影响。现在我们把这个问题进行一下深入，您认为在企业管理上，有哪些内部或者外部的因素会影响到企业凝聚力的提升？

李玉萍：从外部来讲，外部经济形势并未好转以及各种其他企业的裁员的信息都会对员工产生进一步心理压力和影响。这种压力并不因为自己幸免而缓解，反而造成极大的心理阴影。

从内部影响来看，内部小道消息和非正式群体的导向都会影响企业凝聚力提升。

当下最需要的就是开诚布公与同舟共济。

记者：那么，针对当前的形势以及这种形势给企业凝聚力提升所带来的影响，我们目前最应该出台的什么措施？

李玉萍：我认为企业目前所需要做的也是开诚布公，表明态度和将要实施的决策。但细化来讲，企业出台的措施可以从两个方面考虑：一个方面是针对即将被裁员的员工。在员工补偿方面以及沟通方面，企业需要做更多的工作；另一个方面是针对对留下来的员工。此时，企业出台的措施重点就是要“稳住现有员工心”。心在自然人在，另外一个重点就是让员工参与进来。尽管，有些时候向员工披露企业的“难处”比较尴尬，但是适当的告知员工也是让员工认同和理解企业的最佳方法。

因为真相最能打动人心。所以，这一方面上，企业首先要表明态度强调一直以来的价值观，突出强调企业困难当前需要上下同心，共渡难关.对于企业现阶段的目标，可以让各个部门共同参与制定。也可以做出一些承诺——福利或者远期物质奖励。其次，鼓励与企业同舟共济，鼓励员工为企业着想，对目前现状“献计献策”。对于有效的，企业采纳的措施可以给予实质性的物质奖励。

记者：有了具体的措施，我们又会涉及到一个新问题，在执行这些措施的时候，如何进行分工协作。您认为这些措施在执行的过程中应该坚持怎样一种分工原则？

李玉萍： 企业凝聚力提升，其实是企业文化发挥作用。企业文化分成三个层面，理念层、制度层和物质层。而企业文化的总负责人是企业高管，因而高管是主导，负责在现阶段传播企业的价值理念；而现阶段制定的各种制度和措施是制度层面，主要通过各个部门的主管在执行中体现出来；人力资源工作者主要做好各个部门的协调和组织，主要负责的是物质层面，如在企业宣传栏中宣传企业信息或者组织有益的活动搭建沟通平台。所以，要谈具体分工问题，我认为基本情况是这样，公司高层亲自部署；人力资源负责具体措施制定和组织安排；而企业中层管理人员负责将措施具体执行和体现出来，基本可以说是一个多方协作的问题。

用制度推动文化建设，用文化反哺制度执行，达到无招胜有招的境界。

记者：可以这样说，针对当前环境提升企业凝聚力问题，我们可能会出台很多措施，执行很多措施。所以，这样一项工作其实就演变成了一项复杂的系统工程类的事情。那么，在制定和执行这类措施的时候，我们又应该把握什么主线呢？

李玉萍：尽管此时企业采取的这些措施是“应变”和补救，甚至还比较复杂，但是在执行的过程中，我们仍然要坚持这样一些原则：

1、企业出台的措施要跟企业战略、企业文化价值观及人力资源总体方向

2、制定和执行的政策必须保持一致。任何前后不一致的做法，其实都将是对凝聚力的破坏和损伤；

3、在可以的范围内给员工一些更为实际的可视的奖励（物质、非物质）。不在于量化而在于文化氛围的营建和员工信心的树立；

裁员后，企业如何提升自身凝聚力: 4、政策的制定和执行要跟当前的环境和企业困境结合起来。

因此，总结我的观点就是要重视当前企业文化的建设和巩固，并注意将其与当前的外部环境和企业环境相结合，发挥企业文化的效用，从而达到无形胜有形，无“招”便是“招”的境界。