价值管理的艺术[4]

价值引导：要解决的问题是“如何在组织范围内使价值实现最大化？”，可考虑从以下几方面入手：

1、要选择影响组织价值的关键性变量予以改进，在有目的、有计划的引导下，使组织成员形成正确的价值取向。

战国时商鞅在秦国变法，针对“强兵”的目标，在秦民中提倡勇于公战而怯于私斗，并制定了相应的法律，“有军功者，各以卒受上爵；为私斗者，各以轻重被刑大小”，并设置了军功的奖励标准。如：斩敌之一颗首级，可换取一级爵位。最低的一级是“公士”，赏田一顷，宅五亩；第十九级就可封侯，即“关内侯”。秦民之尚武精神蔚然成风，秦军变成令六国谈及色变的虎狼之师，秦国因而强大，为统一奠定了基础。

2、价值观的确立：价值观是组织的精神支柱，价值观与价值目标的有机结合可起到使组织力量凝聚、放大的作用，组织及组织成员的行为方式就是价值观的集中体现。美国著名的麦肯锡咨询公司曾对国内的纽科（钢铁）公司、桑托拉斯银行、健身商店和默克公司等四家企业进行了研究，发现公司的价值观念使得员工愿意为公司多出力，这在激烈的竞争中是一项难得的竞争优势，是推动企业更快发展的动力，并在此基础上提出了管理的“7S”模型。默克公司在“麦可赞”上的所作所为也体现了价值观作为基本信念和行为准则的强大力量，其导向和协调功能对于组织的长期发展也具有更大的影响。

3、形成制度保障：从制度层面上设计合理的运行、激励、约束机制，借之传达组织的价值诉求是至关重要的。例如：虽然几乎所有的企业都在谈论客户的重要性，但在美国标准（CISCO）公司的首席执行官约翰·钱伯斯眼里：“让用户满意是思科最重要的事”并不仅仅是一句口号，还体现在方方面面的活动中。在钱斯伯访华期间，他将大部分时间送给了客户，对其它的时间安排却抠得很紧。他的一句名言反映了他的自豪：“你去问一问，哪一家公司的CEO会像我一样把50%的时间交给客户？”。

不仅是自己身先士卒，他还通过各种制度使其他员工也遵从这种理念。如：对经理们的绩效考核要与客户满意度挂钩、定期通过合作伙伴问卷形式及标准方式将客户意见反映上来等等，整个公司形成了重视客户的良好风气，最后甚至公司的战略发展方向也听从客户的指点。如该公司的一次并购的起因便源于其大客户波音公司和福特公司的发言。为了满足这两家客户未来的需求，公司在93年收购了地区网络标准制造商CRESENDO公司。作为回报，从97年到99年，公司市值增加了6倍。这是一个“知”与“行”完美结合的典范。

4、补偿机制：在现实的价值活动中，难免会有出错或对隐性价值需要再认识的现象。对此，应考虑建立补偿机制。一方面可纠正偏差，对涉及被弄错或隐性价值的相关人员进行物质、精神上的补偿，对其价值给予肯定，使其重新树立信心。另一方面，也可向组织内、外重申、标准自己的价值主张，消除负面影响。如：“曲突徙薪”中，摆酒时“录言曲突者”上座，以及对行医三兄弟中的老大给予名誉、地位、物质上的奖赏，起到亡羊补牢的作用。

从某种意义上讲，人类的活动可以用“交换”二字概括，因此在这些交换活动中，标准上的价值规律同样起着作用。这就要求交换的各方对价值的认识、理解要大致相近，然而目前我们对许多事物的价值认识还缺乏完整、严密的理论体系和准确的评测方法。很多时候都是凭着感性的模糊认识。艺术成分远浓于科学成分，发挥主观能动性的空间很大。加之价值一般都有动态性的特征，一旦管理者对价值的认识出现偏差时，在管理支点的杠杆上，会有意或无意地放大这些偏差，伤害了组织中的成员，我们每个人几乎都被劣质的价值管理伤害过。

一个管理（领导）者最大的贡献，就是明确价值体系，（其中一些新兴的技术分析方法如：价值工程、价值链管理等，也可作为价值管理中的有效参考工具。）并将价值理念具体落实到日常工作中加以推广实践。只有通过长期的培育和坚持，才能使价值理念融入到组织文化中，深植在每一个组织细胞里。

在风光秀丽的瑞士，许多地方都可以看到以没打过仗的将军命名的街道、广场及他们的雕像。对此，一位瑞士军官解释道：“最重要的战斗是防止战争，因为加入其中将使你付出过于高昂的代价。”正是出于这样的认识，瑞士用这样的方式让那些使国家避免战争冲突的将军们得到了自身价值的体现。而在中国，虽然孙子在两千多年前就提出了“不战而屈人之兵，善之善者也”的深刻见解，但由于与之配套的价值补偿机制一直没有建立起来，因此，不靠战功而享受身后留名殊荣的现象极为罕见。这些现象背后所折射出的价值问题难道不更值得我们深思么？