真正的竞争是重新设计的供应链竞争

在市场经济高速发展的今天，供应链早已构成了企业运营的基础。正如英国著名经济学家克里斯多夫认为，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”随着供应链管理的深化，人们逐渐认识到，“一招鲜吃遍天下”的单一供应链，已逐渐落后于这个日新月异的时代——现代企业拥有多项业务已是普遍现象，不同的产品或服务在供应链各个环节上需要不同的策略。

不过，对企业管理者来说，为不同的产品或服务重新选择供应链类型，只是供应链设计的第1步；为了让供应链的实际运行能最好地支持相关业务，还需要为每条供应链分别设计战略。这项任务要分析相关的5大战略要素：

真正的竞争是重新设计的供应链竞争：与客户之间的整合程度

虽然现在与客户间的整合与合作是供应链发展的一个方向，但并不是所有的供应链都与客户保持同样紧密的关系。那么在什么情况下需要与客户保持紧密的关系？又怎样确定与客户紧密的程度？这要取决于业务对供应链的具体要求。

与客户建立并保持紧密的关系，一般来说需要增加成本，如果这样做并不能给双方带来特殊利益的话，普通的信息沟通及电子交易关系就足够了。比如在高效率的供应链中，与客户的联系目的主要是通过一般信息沟通及电子交易尽量降低交易成本。例如汽车行业的整车物流，通常情况下只需在厂商、第3方物流提供商及经销商之间建立信息的交货及电子交易能力就可以满足高效率供应链的要求。

而在另外情况下，却需要与客户保持紧密的关系，如台湾积体电路制造股份有限公司（TSMC）近年来与客户在进行产品研发时，采用了创新的供应链，与客户之间的沟通非常紧密，保证了研发项目的顺利完成。以前该公司与客户之间的联系比较烦琐，当客户数目越来越多时，双方沟通所需的时间也越来越长。比如客户向公司查询项目开发进度时，由于回复速度比较慢，就会影响项目的开发。为了改变这种状况，该公司对自己的供应链系统进行了改造，特别改造了信息系统，它设计了一套通过因特网运行的同步作业系统(Internet Layout Viewer)，客户设计人员在上面画图时，台积电的工程师可以在网页上进行同步修改，提高了双方的效率；它还从提高服务价值出发，替客户考虑，将客户在芯片设计中可能需要用到的所有专利技术和产品汇集起来放在网上，便于客户挑选，费用则由客户直接付给这些取得专利的公司。

诸如此类的做法，大大缩短了产品从开始设计到投入生产的时间——过去可能需要半年，而现在最短只要1个月。

真正的竞争是重新设计的供应链竞争：价值创造的重点

在确定了与客户的紧密程度之后，接下来要考虑的是供应链上各方的角色，确定供应链上可以产生价值创造的重点。在这个过程中，涉及到确定哪些工作由自己内部完成，哪些将外包出去，而所遵循的原则则是看哪一种方式能为整个供应链创造更大的价值。

以上海通用汽车为例，它的整车装配需要用到种类繁多的组件及零部件，分别由不同供应商提供，再加上这些零部件的具体需求时间和需求批次是波动的，各厂商在交货过程中也存在种种波动的因素，所有这一切，让上海通用整车装配零部件的物流成为一个复杂的体系。

以前，上海通用的零部件供应都是由各个供应商自己或指派专业运输公司将零件送入厂，由于零件供应的复杂性，往往会出现不是库存过高，就是因零部件短缺而影响生产的情况。其整体的运输成本也因各供应商的规模过小居高不下。面对这样的问题，上海通用决定通过和专业物流公司合作以循环取料（Milk-run）方式予以解决。该方式是一个典型的“准时制”（JIT）物流网络运输系统，它采取拉动式的取料方式，派出的车辆将按照设计好的时间和线路，到各个供应商取货，然后一起运到生产线集中点。

它运用了网络最优化模型，使总相关成本达到最低——也就是使零部件的正常运输成本、零部件发送过多可能造成的仓储成本、零部件发送过少可能造成的生产线停产成本这三者之和最小。项目成功实施以后，取得了明显的经济效益。比如以前各供应商自己运输零部件时，往往需要提前2~3天运到仓库，而实施了循环取料项目以后，大零部件提前4~8小时到达生产现场，小零部件为8~16个小时，2004年全年节约成本约为人民币1200万元。

实际上，无论是哪种类型的供应链，都有可能在流程中寻找新的价值创造点，我们需要在设计供应战略时进行创造性的思考，对供应链上的各个环节进行详细了解和仔细分析，和行业标准作比较，找出可以节约成本或者增加销量的地方。

真正的竞争是重新设计的供应链竞争：供应商的选择与管理

对供应商的选择与管理也构成了供应链价值体系的一个重要环节。公司不仅要明智地选择适合自己的供应商，还需要对他们进行监督、培养。无论对哪一种供应链来说，行业里有名气的供应商并不一定都适合自己，为了节约成本或寻求更好的产品，有时甚至一些大公司也会选择一些不出名但有潜力的公司，对它们进行培养，并让其成为自己的长期伙伴。

比如跨国企业ABB公司，在1994年前后全球共有49个变压器厂，其中在亚太地区有7个。在其进行矽钢片的全球性采购时，当时日本和德国的供应商质量稳定、性能好，但价格偏高。在此同时，其全球采购人员注意到一家来自乌克兰的供应商，其产品质量虽然不太稳定，但相比其他厂商质量要好很多，关键是价格只有日本厂商的1/3。

最后，经过全球采购人员与各主要子公司的管理层、技术人员和采购人员的协调与沟通，公司总部决定先向该供应商派出两名技术专家，花了整整1年帮助其提高产品质量和稳定性。随后，ABB将其产品先在自己的部分生产厂中使用，再在一个地区使用，最后推广到全球。这种做法既保证了ABB产品质量，又节约了大量成本。这样，通过对供应商的培养，ABB成功地提升了供应链的效率。

真正的竞争是重新设计的供应链竞争：产运能力的规划

这里所说的能力，包括了生产制造的能力（对于制造型企业来说）以及仓储运输的能力，而在供应链的发展趋势上，它还包括了策略性的应急能力，即具有超出常规订单的生产能力和仓储运输能力。在对产运能力进行规划时，一方面要根据销售预测和未来短期的业务发展，让生产和仓储能力能够高效发挥；另一方面，企业也应该意识到拥有应急能力的重要性，因为我们面临的环境变化越来越快，客户的要求也越来越高且不易预测，加上很多产品需求具有季节性变化的特点等，这些都使拥有策略性的应急能力变得越来越重要，因此快速响应性供应链更应当培养在这方面的能力。

以一家位于广东的电子玩具厂商为例，该厂商产品主要出口欧美市场，它每年都要面临的一个问题是如何应对圣诞节需求高峰。他们采用了延迟化技术，对产品设计进行了改进，采取了模块化技术，增加了通用性部件的数量。每年他们都会先做出一些模块化的半成品，另外，他们还会根据以往的定单和当年的定单确定原材料的采购量，并提前采购；到旺季来临时，采取招聘临时工人以及加班的方式，在没有增加多少成本的情况下，每年都能基本按照客户的要求及时完成所有定单。

对大型制造企业而言，有时生产线的设计就决定了供应链的特点。例如对于大型的汽车生产商来说，有的厂商追求的是效率，也就是说，它的生产线适合生产同样一种车型或变化不大的车型，而有的厂商追求的是生产线的柔性能力，即它可以根据消费者需求的变化生产出多种车型。前者在中国汽车市场刚起步时能获得较大的优势，因为那时消费者对车的款式要求并不多；而这几年后者则能获得市场优势，因为它们能够快速推出消费者喜爱的车型。类似这样的案例还有很多，这就告诉了我们，企业在规划自己的生产能力时需考虑到未来可能面临的变化，提前作出调整。

真正的竞争是重新设计的供应链竞争：资产的配置

与能力的规划紧密相关的是资产配置，目的当然是为了让企业的资产发挥高效率。这是一个涵盖了几乎整个供应链的工作，包括原材料的采购量与方式，成品与半成品的制造，生产设备的更新，仓库的设置，运输能力的配置，以及人员配置等多个方面。公司需要针对不同类型的供应链制订不同的战略。

例如上汽大众整车装配的零配件供应，采用的是快速反应的供应链。在它位于上海嘉定的厂区方圆5里之内，分布着近百个或大或小为其提供零配件的仓库，而这些仓库绝大部分并不是上汽大众所有，它们都是属于零配件供应商的。通过这种方式，上海大众（包括国内其他一些汽车生产厂）让自己的库存保持在相对较小的水平。

而连锁零售行业的巨头沃尔玛，采用的则是高效率的供应链。由于其商品零售实行的是低价政策，给供应商的利润相对较低，在商品配送上不可能采用汽车厂商的做法，而是采取了集中配送方式。沃尔玛中国目前有近60家店，但是配送中心只有2个，即深圳和天津2大配送中心，分别负责沃尔玛一南一北的商品配送。正是依靠这两大配送中心的集中配送，沃尔玛有效控制了商品的采购、运输以及库存成本，并且保证了供应商交货时间的可控性。沃尔玛可以让其配送中心的商品做到当天直接配送到各门店，让每个门店在货架缺货率下降的同时做到库存最小化。

只有针对每条供应链进行了正确的战略设计，才能保证多条供应链的运行取得成效。接下来当然是战略的实施，对于增加或减少供应链的种类以及管理方式的企业来说，他们需要将新的供应链与现有的供应链进行比较，确定哪些方面需要变化，确定哪些资产、人员、流程是可以共享的，并对新供应链实施的难易程度进行衡量，必要时作相应的调整，然后再进行供应链网络、信息系统、以及整个组织等方面的调整。

文章来源：IT时代周刊