如何通过配置虚拟产品来管理供应链？

北牛集团今年上半年实现了销售22亿元，同比增长了32%，整个产业集群的销售增长也超过了25%。蒋春宇总裁说：“这是我们果断进行转型，主动从制造走向服务的结果。一开始大家是不习惯的，甚至是不高兴的，因为基本上是放弃了我们吃了几十年的饭碗。但是实践证明我们是正确的，只有这样聚合区域性全行业的力量，发挥我们河北的皮革产业集群优势，才能实现真正的价值链增值。”

但是包括毛伟生在内的转型委员会发现了一个大问题，就是进入二季度以来，整个订单的交付水平在下降，大家起先觉得总量上去了，订单交付，偶尔波动也是很正常的，但是到了五月份，尤其是六月份，订单准时交付率从95%下降到82%,有一周甚至低于70%，而且不是一个企业成员如此，具有非常强的普遍性。小组成员仔细分析发现：

订单履行的合作深度加大，许多小型工场的加入，增加了交付的复杂程度。原先只有20多家规模企业加入，从原皮到成品皮可以一气呵成，面向客户只要对应一层供应商就可以了。由于这个统一的业务平台经过七八个月的实际运行，效益不错。原本生意越来越差的原皮收购站、鞣制场、皮革印花厂等小规模的能力单元也加进来了，他们的进入确实缓解了供应问题，成为大厂的有益补充，但是增加了品质检验等控制环节，在系统里面更是将原来的大厂一级的颗粒度变细，现在都需要到工序一级了，按照毛伟生的预计，马上就必须到能力单元一级，因为即便是同样工序，不同的能力单元能做的事情以及品质等等也是有很大差异的，至少在处理皮革的档次、规格上是有区别的这样无疑带来了沟通的复杂性，以及订单履行过程中衔接的复杂性，虽然都有明确的生产任务单在他们的作业现场，但是显然受控程度比较低。

产品品类增加也增加了整个信息系统、供应系统的复杂程度。由于是整个供应网络在做供应，北牛与客户分享了成本降低的好处，同样的PU二层牛皮革，与浙江厂家的价格相比，低了近一成。但是这样一来，系统的负荷也增加了，鞋服市场很大，但是需求又非常复杂，订单结构显然不如汽车和家居行业。但是面对这样的优势又怎么能够放弃呢？产品品类一下子增加了6000多种，订单确认、计划分解尤其是层出不穷的订单变更消耗了很多时间，早先的优势被抑制了。

面对日益复杂的供应体系和日益旺盛的市场，管理机构的变革显然落后了，除了人海战术、突击战之类，几乎没有更有效的办法出台。一度，协会的秘书都出来帮助跟单，二线的老人也出来帮助协调供应体系的内部关系。

这些都在消耗着宝贵的能力资源，对刚刚树立起来的市场信誉是一个大考验。

转型小组挖掘出这些现象与问题后，在具体的处置方法上提出了分歧比较大。有人建议加强组织体系管理，对那些新加盟的进行资本化改造，形成车间，通过行政力量去控制，有人建议，仿造事业部制的管理方法，在产业集群中区隔出几个板块，独立行动，减少系统复杂程度。也有人说，需要从更大的局面上看待这个问题，还是依托信息化来解决这个问题，因为未来这个体系的复杂程度一定还会加大。具体方法是通过产品管理这个重要基础来实现。提出这个想法的人正是毛伟生。在7月1日举行的第九次专题讨论会上，他通过视频，将和谐生产方式创始人的张西振老师请进了会场，向大家介绍如何通过虚拟产品的管理实现供应链体系的韧性打造。

张老师说：“通过虚拟产品进行供应链管理的做法在温州已经成功实践了，有一家包装企业，客户几乎不会重复同样的订单，生产管理以及对众多的合作伙伴的管理非常困难。采用虚拟产品管理技术之后，将客户的需求抽象为200多种工艺条件加上材料组合模式的虚拟产品类别，换句话说，他们眼中不再看数十万种不一样的订单，而是将客户的需求定义到这200多种产品中，当然，这200多种产品也是动态的，有增有减…”

“等等，张老师”蒋春宇随机打断了一下。“这200多种产品能够满足需要吗？”

“当然能，这主要靠行业专家和信息化专家进行抽象，不停地合并同类项，我看你们完全可以，比如印花，你们现在有800多种，其实可以抽象到少数的几种，本质上就是模具压一下或者胶印处理一下”

“虚拟产品的抽象是第一步，然后将各个能力单元的优势排列出来，与这些虚拟产品的工序能力需求进行对照，再按照客户对成本、交期以及品质的敏感度进行排列，既满足了个性化的需求，又保证这些能力单元可以干自己擅长的事，而且是成规模地去干。我们在温州的实践表明，这些基础工作做好之后，再借助项目管理中时间里程碑的方法进行供应链订单履行计划协同安排，在订单执行阶段需要调度的事情就比较少。我研究过，你们的产业集群一个月解决8-9亿元的订单没有问题，现在的“乱”是因为没有进行订单抽象，订单再多，做到有条不紊，最终交付也是没有问题的。”

蒋春宇显然被吸引了，但是这个做法在北牛服务的这个产业集群能行得通吗？（王甲佳）

点评：“虚拟产品”是网络联结生产系统的秩序之源

如何通过配置虚拟产品来管理供应链？: 深圳时代华信科技有限公司CEO 万小青

我在温州参与开发了第一个网络联结生产系统期间，有幸与和谐生产方式的创始人团体密切合作，并深刻体会到了“虚拟产品”在网络联结生产系统中的“序参量”作用。

网络联结生产系统的开发，是因为传统ERP与将分布式生产能力联结为按工序分工的供应网络，从而实现用标准化能力单元履行个性化订单，解决大规模工业化生产与日益增强的个性化、不确定需求的矛盾，实现产销和谐、供需和谐的两化融合的“和谐生产方式”具有根本的逻辑冲突，而且ERP与CRM的分离也使得个性化需求与供应能力脱节，需要建立一个需求与生产相统一的，可以一对一的记录客户个性化需求，能够最佳匹配能力单元组合，在供应网络上形成一个个针对个性化订单的“虚拟工厂”，完全满足客户个性化需求的新系统。

而且这个系统能够随着订单履行过程中的调整和积累而不断优化，让客户个性化需求得到最恰好、最及时、最低成本的满足，从而粘住客户与分散的生产能力单元。

如何通过配置虚拟产品来管理供应链？: 这个系统的主要特点是：

如何通过配置虚拟产品来管理供应链？: （1） 需求结构化

需求是顾客对自己相关活动的物料、服务支持。顾客的需求规律是与其活动直接关联的，具有相同生活方式的顾客或同行业客户需求结构具有“家族类似”性。将这种关联加以抽象，内置于系统中，就能让看似杂乱的需求具有了可以把握的规律。

如何通过配置虚拟产品来管理供应链？: （2）产品虚拟化

“虚拟产品”的提出最初是因为纸包装行业没有定型的产品，但可把行业内各种工序能力加以梳理，一种类型的能力就是可以完成某种工艺活动的人、机、料统一体（能力单元）类型，几十种类型的能力单元建立起不同的组合关系，就成为一个个临时流程，可生产出不同类型的产品——和谐生产方式的联合创始人王甲佳把这种标识生产能力的与订单相匹配的概念产品称之为“虚拟产品”。而随后发现，“虚拟产品”的概念具有很强的通用性，并非局限与纸包装行业。

如何通过配置虚拟产品来管理供应链？: （3）关系预置化

虚拟产品在让个性化需求与标准化能力单元相匹配的同时，还是履行个性化订单的关键知识积累的载体。而履行每一个具体客户订单，除了首先与相应虚拟产品匹配，找到相关能力单元组合模式之外，还需要根据订单的具体特性选择具体的最佳能力单元组合，这些具体的能力单元组合与具体客户的个性化订单匹配（包括针对一个客户个性化订单的机器匹配、熟练工人匹配、作业模式匹配），就能形成完全满足客户个性化需求的即时客户化定制能力。将这些业已形成的匹配关系再预置到系统中，就使系统成为大批客户的“专属工厂”。

如何通过配置虚拟产品来管理供应链？: （4）订单项目化

具体履行一个订单，等于组织相关能力单元执行一个项目，要具体安排各能力单元的能力时段占用，平衡负荷。这种生产计划模式称之为“关系计划”。

如何通过配置虚拟产品来管理供应链？: （5）业务财务一体化

根据作业成本法，系统可以即时计算出履行每个订单各工序的人工成本、材料成本、固定成本等等，可以完成平台与各能力单元之间的即时结算。

大家可以看出，“虚拟产品”正是这个系统的“牛鼻子”，抓住了这个“牛鼻子”，整个供应网络的业务秩序就有了保障，履行个性化订单的能力就有了保障，客户个性化需求就能得到满足。从商业眼光看，这个“虚拟产品”的概念的含金量的确非常高，理解了它，就理解了基于和谐生产方式的商业模式（张西振称这种新型企业为“榕树型企业”）的精髓，我想这也是张西振老师竭力推崇这个概念，蒋春宇能够被这个概念所吸引的根本原因。

“虚拟产品”的概念是在对一个看似普通的服务案例总结中提炼出来的。当时温州这家纸包装企业中有一个叫吴吉霞的接单员，她出于对客户的热心，在工作中对当地一家叫做人本集团的包装用户的纸箱产品的各种个性化要求进行了详细的记录整理，为了让这些个性化需求能够被充分满足，她深入生产车间与有经验的工人一起探讨适合生产每一种个性化纸箱的机台，并对与负责这些机台的作业人员研究针对这些订单作业注意事项，经过尝试达到客户要求之后，她就把这些订单的履行路径记录下来，每当客户下达了这样的订单，她就将生产任务分配给相应的一组机台。

这样以来，订单与生产能力得到良好的匹配，生产效率得以提高，品质得以保障，客户的个性化需求也不会在生产环节被忽略，从而达到了客户与生产人员双满意的效果。因此这家客户从来没有任何投诉，以至公司里很多人都不知到有这样一家客户存在。

但是，这种方式也有一个致命的弱点，就是难以持续。当吴吉霞离开了接单员岗位之后，这种如同客户专属工厂一样的贴心服务就开始大打折扣了。“复制”吴吉霞，是当时网络联结生产系统设计的核心目标。

最后找到的方法就是通过“虚拟产品”这个中介来储存客户个性化需求与生产能力单元组合相匹配的信息，也是个性化时代能为企业带来核心竞争力的关键知识。

理解“虚拟产品”应该从这样几个层面入手：

（1）以单一客户的个性化需求为管理对象，不再是市场细分的概念，而是把每一个客户都视为具有独特需求的对象。这种个性化需求是具体的，非概念化的，是根植于客户的具体业务活动而产生，并通过客户的交易信息、非交易信息、历史信息、实时信息和未来信息体现出来的，需要如客户的保姆一样设心处地的体会与交流来发掘。

（2）客户的个性化需求并不能直接传递给生产者。因为生产者与客户使用的不是同样的语言，关注的不是同样的东西。在客户眼里看到的是能够解决它的问题的功能，在生产者眼里看到的生产这种产品的材料、工艺、设备、工装、工时等“人机料法环”诸因素。因此需要一个“中介转换器”来作为翻译者。

（3）把客户的个性化需求与相应的生产能力组合这类信息和知识提炼为一个客户和生产者都能力理解的概念，就是“虚拟产品”。这个虚拟产品是实现客户与生产者对话的共同语言，或者说是一个界面。

（4）“虚拟产品”所标识的生产能力需要经过“抽象”，形成不同的“家族”，不然就显得在杂乱无章。抽象后的生产能力单元被归类，同类能力单元具有可互换性。但是还需要一个“从抽象到具体”的过程，那就是在具体履行订单的过程中，不断积累客户的个性化要求，并内化到对能力单元的具体要求之中。由于一个客户的个性化需求不是对应一组固定的能力单元，而是分布在不同资本主体之中的能力单元组合，而不同客户个性化需求被分解后也能够提炼出相似点，把能够满足这些相似性的需求的能力赋予特定的能力单元，对于这个能力单元来说，个性化就变成了规模化，特殊要求就变成了常规。

“虚拟产品”这个中介就具有把个性化与规模化相统一的神奇功效。而客户的个性化需求与满足个性化需求的能力单元组合以及相应管理信息通过系统不断内化到“虚拟产品”中，客户就相当于在供应网络上拥有一个针对自己特殊需求的“专属工厂”。“虚拟产品”越是成熟、信息越是丰富，对客户与能力单元的“粘性”就越强。

（5）客户的实际订单通过“虚拟产品”激活一组能力单元组合，即时履行客户的个性化订单，从而实现个性化、及时性和低成本的统一，而这三者的统一是非常难能可贵的。

谈到这里，大家应该看到了，“虚拟产品”不仅仅是供应网络的秩序之源，它还是做为平台经营者的财富之源，是作为网络平台的生命力所在。深刻理解“虚拟产品”，就找到了个性化需求时代的一把经营金钥匙。有趣的是，第一个网络联结生产系统在上线运行后曾遭到一位新任总经理的抵制，并在业务活动中部分篡改为单一工厂计划逻辑，仅仅三个月的时间，就出现了与北牛案例相类似的乱局，并在恢复“虚拟产品”逻辑后一周内得到根本好转。这也算是对网络联结生产系统的一次破坏性检验。

我站在软件开发的角度来看，以“虚拟产品”为序参量解决个性化需求与供应网络上能力单元组合相匹配的问题，算法的简单性和系统的简洁性与已有的网络制造资源系统设计方法相比也具有明显的优势。