通用技术集团开始实质性重组

通用技术集团开始实质性重组

３月８日、９日，位于北京四川大厦的中机公司门前，标有“利康搬家”字样的运输车一辆接一辆地开进开出，搬运工人扛着大箱子走来走去。由此不难推断出整个工程的总量。同样壮观的搬家景象同时在位于西三环的久凌大厦的中技公司和西直门的中仪大厦上演，而这次三家“中” 字头外贸公司的大洗牌意味着，“通用技术”的实质性重组正式开始。 重组与再次重组 通用技术集团，全称是中国通用技术（集团）控股有限责任公司，正式成立是在１９９８年３月，是４年前国家对大型外经贸企业进行战略重组的产物。当时，重组的目标是强强联合，在国家“大企业战略”的背景下，中国技术进出口总公司、中国机械进出口（集团）有限公司、中国仪器进出口总公司和中国海外经济合作总公司合并。 虽然做大与做强往往是一顺嘴就一起说出来了，但大与强之间的距离是可近也可远的。重组之后，几家有着近５０年历史的大型外经贸企业公司还是相对独立。３年多的时间，集团并没有动这几块最难啃的骨头，而只是将外贸以外的业务先剥离，比如广告展览、运输等，在今天看来，为实质性重组做了必要的准备与铺垫。 中技、中机与中仪是通用技术外贸业务的主体，虽然从名字就可以看出他们有各自的经营范围，但实际上，三家公司的交叉竞争十分严重。虽然都是进出口公司，但无一例外的是，三家公司均把宝押在进口业务上，而进口又偏重在国外政府贷款和银团贷款进口业务上。贷款业务是国家每年利用外国政府贷款和国际金融机构贷款的进口业务。虽然这类业务比较稳定，但据业内人士分析，未来发展空间有限。目前在这一业务上的竞争也十分激烈，中央外贸公司几乎都有这一业务，比如中化、五矿等。而当地政府更是会优先选择当地的招标公司，“中”字招牌日渐无光。 而对于现汇进口和出口业务，几家公司更是处于开杂货店的状态，抓到什么，就做什么，结果什么都做不大，由此也产生了无谓的内部竞争，集团应有的协同作用难以发挥。在这种状况下，通用技术想做大做强也是不可能。 这些问题并不是今天才有的，而使通用技术决定开始动刀子的不外乎两个因素，第一个理由是中国加入世贸组织的压力，无需赘述；而第二个理由更具国企特色，重组的直接起因是集团领导班子通过“三讲”教育而产生的紧迫感。“三讲”过程中，公司内部干部和职工所反映的焦点直指集团的生存与发展问题，焦点集中在：集团成立三年来，没有形成具有战略意义的长远规划。 也许，此时的集团领导班子正等待着这一来自基层的改革冲动，这意味着，集团重组的内部基础已经形成，对于国有企业来说，这是必要条件。于是，“三讲”过后，集团借外脑、做咨询，与罗兰·贝格共同研究设计了战略方案，该方案把集团从２００２年到２０１０年的九年发展时间分为两个阶段。第一阶段为２００２年至２００５年，是集团的战略转型期，第二阶段为２００６年至２０１０年，是集团的高速成长期。 外部压力与内部驱动 国家经贸委主任李荣融曾说过一句话，从２００１年起，国企改革的重点正由治标转向治本，这句话的确反映了实情。从２００１年开始，中国电信、中国民航、国家电力总公司，都拉开了改革的帷幕，２００２年元旦过后，几易其稿的国家电力总公司分拆方案尘埃落定，中国电信被划分为南北两个部分，成立新的三大航空集团公司的方案推开了中国民航改革重组的大门。这一切变化，可视作是加入世贸组织压力带来的变化。 外贸企业也处于同样的压力之下，而境遇又不及电信、石油、民航等行业。外贸行业获得垄断利润的时代早就过去了。这些年之所以没有什么起色，还是因为日子能够混得过去，但现在，真的没法混了。 一方面，虽然国家依然要扶持一部分大企业，但扶持的办法不一样了。不是定个名单就给政策，而是要企业自己在市场中进行竞争，对于能够体现出竞争力和发展潜力的才予以扶持。这也就意味着，能否进入“国家队”还要先比试比试，国有企业被真正地推入到了市场当中去。这也使企业的领导者惟一目标是必须把企业做好，否则，一切免谈。 另一方面，全球经济一体化就意味着国际市场国内化，国内市场国际化。外贸公司所处的市场环境发生了变化，竞争对手是多元的，客户是多元的，供应商也是多元的。在多种力量的挤压下，外贸公司必须市场化。 在这两种外部力量的推动下，内部的驱动力越来越强烈。记者在几家公司的一些干部和职工中了解到，在此次重组中，不论是得到的还是失去的，都以积极的心态面对现实与未来。他们已经意识到，真正的改革已经来临。一切有碍改革的借口此时都无法说出口，一切理由也都不能成其为理由。 专业化与扁平化 实施重组的半年以来，有两句话已在集团尽人皆知，成为新的流行语，那就是“专业化经营、扁平化管理”。通过重组，原有的三家外贸公司变为八家，明确了各子公司的经营方向。同时，集团变原来的三级法人为二级法人，即减少了管理层次，缩短了管理链条，提高了决策速度，又同时强化了风险控制。 通过重组业务资源，各子公司的经营范围专业化。为防止抢生意的现象，集团还使出一个“绝招”：如果发现某部门经营的业务超越了自己的经营范围，利润归其他部门，自己承担费用。由此不难看出，集团此次做“专”的决心是很坚定的。 业务与机构的重组必然带来人员的重组。据了解，此次通用技术在人的重组的问题上采取了比较稳妥的办法，因此并没有引起震荡。虽然三家公司中，几乎每个人都挪了窝，人跟业务走，互有进出，但大洗牌没有引发大震荡。 据说，在原先比较激进的方案中，一轮的双向选择结束后，下岗的人员数目相当可观。为此，集团实行了多轮双向选择。虽然实际下岗的人数并不多，但一大部分人尝到了“落空”的滋味，而一些有能力的人自然有了更多的选择空间，差距开始显现。这对员工是一次洗脑和“再教育”，触动了每个人的神经。而可以肯定的是，以后的机制只能更趋市场化。 由于重组使三家外贸公司变为八家，这也使重组过程与激励过程一致起来。组建八个领导班子为更多的优秀人才提供了机会和舞台，调动了企业优质人力资源的积极性。 虽然，通用技术的重组可以看作是一次质变，但这也仅仅是第一步。尔后，必须在经营方式上有所创新，并引入新的激励机制。否则，机构重组并不能直接换来竞争力的提升。 三家公司大调整之后，原来住在同一小区的职工们不再是同进同出，而是有了各自不同的方向。集团将三家公司的班车全部上收，统筹安排。于是，２８辆班车分为１２条线路开始了新的征程。 但愿，这种朝八晚五的规律不久之后也会被打破。因为，不论是对于国有企业，还是这些国有企业的职工，竞争都将在２４小时之中进行，而不再是８小时。