流程型组织结构探讨(周祖军)

2004-08-17

流程型组织结构探讨(周祖军)：传统组织结构的缺陷

组织结构是企业的基础，我们在谈论企业时，总是以一种结构形式出现在我们的面前，其中最常见的结构形式正如图1所示。

图1 常见的组织结构图

这种“金字塔”式的组织结构已经有了几十年的历史，在企业中得到了广泛的应用。杰克.韦尔奇在他的自传中描述了通用电器的情景：

“……到了1980年底，如同美国的很多企业一样，GE内部拥有了太多的管理层次，它已经变成一个正规而庞大的官僚机械……在这个等级体系中，从生产的工厂到我的办公室之间隔了有12个之多的层级……我偶然地知道，仅仅为了监督锅炉操作，他们就分出了4个管理层级！”

这种组织结构在大规模生产模式下同严密的劳动分工有机的结合在一起，体现出了很多的优点。在这一组织结构中，每个人都明白自己处在什么样的地位，应该履行什么样的职责，而且在这种职责上，通过专业化可以让员工取得很高的生产效率；组织中各个层次的主管分管某一项工作，具体的工作分配到每一个员工，并且每一个员工都由唯一的上级主管直接负责，直到最高领导，它的集权性有助于管理层对整个企业进行有力的控制。

但在这种组织结构中，各职能部门之间的界限非常明显，它们各自履行自己的职责，但相互的联系非常的薄弱，部门之间的分工成为难以跨越的鸿沟。彼得.圣吉在《第五项修炼》中指出：“企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同样佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团体和谐的外貌。”彼得.圣吉指出的这种情况在职能型组织中是常见的。许多企业组织结构的设置实行硬性的内部分工，并且禁止一个部门过问另一个部门的问题，这样一来，各个职能部门常常为了把自己的部门“打扫干净”，而把问题推给别的部门，各个部门之间缺乏相互的协调与沟通。

例如，销售部门一般的思维方式是“产品卖出去就万事大吉”，它们没有什么动力去关注售后的客户关系；同样，服务部门的人员在访问客户的过程中收集到的大量有价值的信息，却很少传递给销售人员。一旦销售部门和服务部门之间产生什么冲突，决策就不得不推向更高一层的主管那里予以解决。

同时，这种各部门界限分明的组织结构造成了组织流程的割裂，使得业务流程不能够在价值链中发挥“流”的特征。见图2。企业到一定规模后，这种传统的职能型组织结构加重了企业运作成本，降低了应变市场的能力，大大降低了企业经营的灵活性和响应客户需求的速度。

图2组织流程的割裂

对于客户而言，这样的组织结构也有碍于客户需求的有效满足。客户一般希望自己的问题能够一次性地获得解决，而这往往需要企业内部各个部门之间的良好协调，而不是让客户从一个职能部门跑到另一个职能部门。

为此，我们有必要对企业的组织结构进行变革，而变革的目的正是为了消除专业化的职能分工，同时减少企业的集权控制，将客户解决方案的决策权下放到最接近客户的员工或团队手中。流程型组织是组织结构变革的方向之一。

流程型组织结构探讨(周祖军)：流程型组织结构的建立

要理解流程型组织，我们首先要明白什么是流程。Davenport将业务流程定义为“设计用来为某一客户或市场生产具体产品的结构化、有规则的活动”。Hammer和Champy将业务流程定义为“投入一种或多种输入从而产生对客户有价值的输出的活动”。可见，企业流程就是指企业为客户创造价值的一系列活动的集合。

业务流程的例子有很多，例如定单履行、客户获取、制造、产品开发、售后服务等。建立一个流程型组织通常从确定企业的关键流程开始。每个核心流程又包含很多的活动或任务，例如定单履行流程包括接收定单，核查客户信用，确定库存，提取和包装货物，装运和发送货物等等。

流程型组织(Process-based Organizational Structure)就是指围绕一系列核心业务流程进行工作、人员和组织结构配置的一种组织模式。它打破了传统的主要着眼于任务分工的组织结构，着重于流程的一体化整合，以首尾相接、完整连贯的整合型流程取代了以往的被各部门割裂的、不易看见的、难以管理的破碎型流程。在流程型组织中，每项工作在各个环节上均有专人负责，同时，上一环节要对下一环节负责，下一环节也对上一环节负责，上下环节彼此互相监督、互相促进，确保工作正确、顺利地完成。这种组织结构强调的是组织在为客户创造价值时是如何“一起工作的”，而不是“如何构成”的。

针对流程型组织的这一特征，我们建立了如图3所示的流程型组织结构。

在这一流程型的组织结构中，企业根据自身的特征将所有业务活动分为多个核心流程，每个核心流程中的人员构成一个流程团队，负责这个核心流程中的所有活动或任务。各个核心流程内部包含很多跨职能的活动，或者说是子流程，例如产品开发流程可以包括定单需求分析、供应物料清单分析、制造工艺分析、产品外形设计、结构设计、工艺设计等活动。这样一来，整个企业就分解为多个相互关联、环环相扣的价值活动，从而形成连贯的价值链，将创造的价值连续不断地推向客户。

图3 流程型组织结构

这一流程型组织的具体说明如下：

1.战略决策层：负责企业整体战略的规划和整体目标的确定，是组织中的最高决策层。

2.流程协调委员会：由各个流程的经理构成，负责各核心流程之间的协调运作，用以确定客户的定单对各核心流程的具体要求，确保客户整体价值的实现。

3.流程经理：全权负责某一核心流程内部的具体活动，包括流程团队的具体工作安排，人员调配，员工奖惩等，并负责同其它流程进行协调，确保同上下流程之间的服务交接。

4.人力资源：负责企业内部员工的招聘、雇佣、培训、开发、薪酬设计等。

在流程型组织中，员工需要参与某个核心流程的全过程，这就要求员工具备多种技能和专业知识，并且具有持续学习的能力。发展知识型组织是流程型组织的内在要求，因此，人力资源的开发和应用显得非常重要。

5.职能部门：为不同流程中的同一领域员工提供经验交流的机会和空间，它的重要性已经退位于流程之后，更多的是协调、培训的功能。

这一点不同于目前流行的“纯粹水平”的流程型组织。在“纯粹水平”的流程性组织中，由具有各种技能的成员组成的过程团队完全取代了职能等级制，这在实践中是很少能够做到的。这是因为职能部门为职能性技能和知识的发展提供了宝贵的场所，而这些技能和知识是所有组织都不可或缺的。事实上，一些曾经彻底转变为过程团队的组织，又重新恢复或至少部分恢复了其职能部门。

6.信息技术：为企业的决策，流程之间的协调以及人力资源的管理提供信息支撑。

通过信息技术的应用，企业数据的快速集成、处理、传递、共享成为可能，企业的决策层通过这些数据能够迅速获得各方面的资料，并做出全面的决策。各个流程之间也能够得以协同运作。信息技术是流程型组织必不可少的组成部分，现在很多企业的组织结构都深深烙上了IT的印记。

此外，在流程型组织中，企业的各个流程摆脱了传统的串连方式，实施并行工程，用以加快企业响应客户需求的速度。并行工程中各流程之间的协调在由流程经理组成的“流程协调委员会”中进行。

同时，流程型组织也是一个开放的系统，每一个流程都可以同客户进行交互，同时也可以同供应商和合作伙伴进行集成，从而有助于建立一个协同的价值网络。

企业应该根据自身业务流程的特征来划分核心流程，在核心流程确定之后，企业即可根据图中的模型建立自己的流程型组织。

流程型组织结构探讨(周祖军)：流程型组织的优点

同传统的职能型组织结构相比，流程型组织结构具有以下几点优势：

1.便与客户的参与。在流程型组织中，客户可以根据自己的定制化需要参与某一核心流程，并且可以从这个核心流程获得完整的服务。

2.既消除了专业化的职能分工，将创造价值的各个活动有机地结合成一个整体；同时又为不同流程间职能性技能的共享和知识的发展提供了机会。

3. 大大减少了组织的层次，实现了组织结构的扁平化。

4. 充分授权。在流程型组织中，企业将非战略性的决策权下放给各个面向客户的核心流程团队。各个核心流程团队拥有一个共同的目标，即最大程度地满足客户个性化需求，在这个目标的前提下，各团队具有很大的自主权。

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