CRM项目中三个实务问题的思考

年终笔者要给产品设计部门一个功能设计建议书，最近一直在忙着这方面的工作。在总结今年工作时，笔者对自己碰到的三个实务问题印象深刻。笔者借这个机会，把它拿出来供大家讨论，顺便也附上笔者自己的解决方案。

CRM项目中三个实务问题的思考：一、同一个客户，不同的销售人员跟进如何处理？

有一家企业他们的产品线比较复杂，有小家电，也有常用的电动工具，他们的客户主要是终端的销售渠道，如超市、专卖店等等。由于同一个客户往往需要多种类型的产品，企业不同类型的产品是由不同的业务员所负责的。这就导致了一个问题，多个销售代表同时负责一个客户。此时，该如何进行管理才能够避免相互撞头呢？

多个销售代表共同管理一个客户，主要会产生如下的问题。

CRM项目中三个实务问题的思考： 问题一：如何进行绩效考核？

在季末或者年末，企业要根据某个客户的销售金额、回款情况等进行绩效考核。此时，若多个销售代表同时对某个客户追踪的话，则这个客户的成绩如何在销售代表内部进行分配呢？所以，在多对一的情况下，CRM系统中的数据很难为人事部门进行绩效考核提供数据支持。

CRM项目中三个实务问题的思考： 问题二：客户投诉如何追踪管理？

客户投诉管理是CRM系统中一个不可避免的管理难点，也在一定程度上体现了CRM系统的管理价值。若一个销售代表对应一个客户，则其管理、追踪起来就会比较简单。通过工作流系统，可以设定客户投诉的流程以及负责人。而这个投诉的追踪人当然是某个客户的销售代表。

但是，若现在有多个销售代表负责某个客户的话，则就交给了CRM系统一个难题，即CRM系统如何来判断这个客户投诉具体该由哪个销售代表负责呢？确定流程的负责人，是投诉追踪管理的基础。若这个负责人确定不了，则后续的工作就很难追踪管理。

笔者那时为了这个问题，讨教了很多同行，但是都没有很好的解决方案。或者说，只能够解决部分问题。很来笔者总结了各个同行的意见，准备通过销售团队模型来解决这个问题。也就是说，把负责同一个客户的销售代表虚拟成一个销售团队，其中指定一个团队负责人。由这个负责人来具体对这个销售团队进行任务分配、人员管理等等。在客户信息管理时，我们不再指定某个销售代表给这个客户，而是把这个销售团队跟这个客户进行关联。

当这个客户进行下单时，团队负责人根据具体产品的不同，指定具体的销售代表。同时，客户发生投诉时，若是针对具体订单的投诉，则系统会自动去获取当时下订单时销售代表；否则的话，就需要销售团队的负责人去人为的指定由哪个销售人员对这个投诉进行追踪管理。

最后，在考核的时候，系统即可以按这个销售团队来进行考核；也可以根据具体的销售代表来进行考核。不过这个考核的工作，销售团队负责人应该配合相关的考核人员，提供相关的数据。通常情况下，销售部门经理承担这个团队负责人可能是一个比较好的选择。因为他有这个权利去分派相关的任务，并有这个能力去进行协调。

这个解决方案有一个缺陷，就是需要一个团队负责人去手工的进行工作分配。而不能够根据产品类型的不同，让系统自动的识别销售代表。

CRM项目中三个实务问题的思考：二、同一个客户不同部门独立核算所造成的问题困扰。

有一家用户，他们的客户是大型的连锁企业。他们平时的业务都是跟总公司联系，如由总公司进行下单等等。但是，最终的发货地点、货款结算等等，确都是有各地的零售点负责的。这就造成了一个问题，订单上的客户、结算客户不一致的情况。而这个难题，又会牵涉到其他更多的问题。如信用额度的控制、货款的追踪 等等，都很难进行。

后来笔者对照CRM系统现有的功能，觉得总公司与子公司管理模型最适合这种情况。不过，在这个模型的基础上，也需要根据这家企业的实际情况做一些调整。

CRM项目中三个实务问题的思考：三、服务续签的管理。

有些企业的主要产品就是服务。而服务跟其他的产品不同，会遇到一个客户续签的问题。如有一家企业，主要从事清洁工作。服务合同一般是两年一签。若两年期满后，在进行续签的时候，有其他业务员负责。此时就会产生一些问题。

一是若续签成功后，原来销售代表跟新的销售代表之间的利益如何分配。因为这个续签成功，前后两个销售代表都有功劳。按照企业的管理制度，一般是五五分成。也就是说，在销售代表考核时，若续签成功，两个销售代表都可以加相同的分数。

二是在具体的任务分配上，该如何管理与控制。在企业提供服务的时候，很多工作需要销售代表去处理。而且为了客户能够延长服务年限，也要打点不少的人情。这些工作该如何去分配呢？等等。

这一系列问题在CRM系统中必须解决。否则的话，就会造成管理上的困扰。

笔者考虑再三后，给出了一些解决的建议。

一是通过代理人管理来解决新老销售代表的交叉问题。从以上这个需求的本质分析，其实老销售代便并没有退出这个客户的管理舞台。当新销售代表不能够解决问题或者其休假时，有些问题仍然需要老销售代表来解决。所以，若从这个角度上看，新销售代表只是老销售代表的一个代理者而已。故在销售代表管理上，可以把新销售代表当作老销售代表的代理人来处理。在客户管理管理中，把新销售代表当作第一负责人；然后把老销售代表当作第二负责人。如此设置的话，当新销售代表休假或者因为其他原因暂时不能够负责工作时，系统就会把老销售代表当作首选的负责人。

二是这个业绩的统计问题。通常情况下，这个业绩往往是属于新销售代表，而没有老销售代表的份。针对需要在新老销售代表中五五分成的需求上来看，笔者给企业两个建议。一是通过二次开发，修改源代码来实现这个需求，当然这个费用要企业来承担。二是通过折中的方式来处理。如可以把续签成功的考核分数降低一半，这个分数都归新销售代表。然后再生成报表的时候，通过SQL语句把老销售代表的那一份加进去。因为CRM系统提供了自定义报表系统，所以，若采用这个解决方式的话，企业可以不花一分钱而实现这个需求。而且，这对企业正常工作的影响也不大。

在处理这个问题的时候，倒让笔者想到了另外一个问题。我们在购买家电的时候，销售人员往往会向我们推荐一个延长保修期的服务。当然天下没有白吃的午餐，若消费者想延长保修服务的话，则必须掏腰包购买。其实，这也是一种延续服务的体现形式。若企业遇到这种需求的话，则处理起来就没有上面这么负责。笔者建议可以把这个销售金额并入到商品金额中统计，或者是当作一种商品捆绑销售。若能够这么考虑，则员工考核、商品追踪等等都会容易的多。而不要把它视为一种服务的延续。不然的话，处理起来会比较复杂。