另眼看危机

始于美国的金融危机愈演愈烈，最终影响到实体经济，并形成一股经济海啸，对全球经济形成致命冲击。在此影响下，我们看到企业的订单数剧减，许多商品的价格跳水50%以上。人们不禁疑问：这场危机的影响到底有多大？是触底反弹了还是刚刚开始？

另眼看危机：啤酒游戏的启示

这让我联想到了圣吉的啤酒游戏（不熟悉的朋友可以阅读下本文后面的附录）。在这个游戏中，终端需求量发生一次变化后持续稳定，但是，由于时滞的原因，批发商和生产商看到的需求量确是在逐步放大，过度的乐观导致批发商和生产商加大生产和存储力度，最终酿成库存堆积如山的惨剧。那么，有没有可能相反呢，因为终端的一次性消费量缩减（以后持续稳定），导致批发商和生产商看到的需求量逐步缩小呢？理论上看，这是成立的。问题就出在存货上。

另眼看危机：时滞+存货=经济周期？

在商品流通的每个环节，我们都会准备存货，以免发生生产停顿、断货等情况。此外，为了避免机器闲置，生产者也往往在淡季生产存货（有兴趣的朋友可以去看POOGI相关资料）。而一般的存货量为3、4个月的销售量。举例来说，当受经济危机影响，笔记本电脑的销售量下降了。由于卖场又存货，为了稳健，卖场开始相应减少订单量。订单的减少，在上游的各环节逐渐蔓延。

如果某个环节存货超过了心理底线，抢跑道的人，必然首先开始降价。就像911世贸大厦的一层倒塌后，由于共振效应，整幢大楼一层层逐级倒塌一样，前期越繁荣，这个时候越容易发生群体性踩踏事故。而这个过程至少会持续3-4个月，即去库存化。如此说经济周期的本质是否就是由于时滞和存货的相互作用呢？如果这样的话，全社会实现同步的另库存生产应该能消除经济周期的波动。（如果这样，我应该申请诺贝尔奖去。）

最近看到一些笔记本代工厂开始大规模招聘了，似乎也印证了这个逻辑。当然，处于谨慎大部分工厂还只是把这些看作是急单效应。我对中国宏观经济的判断是已经触底反弹，而且反弹将会走出V型。

另眼看危机：管理的启示

1、重视产业价值链终端监测

一个棉花生产商，应该关注棉质服装的终端消费情况（国内的、国外的），而不应该仅仅看自己从纺织工厂获得的订单增减了多少来判断行业未来的景气程度。（德鲁克强调向外看才能有绩效。）

产业价值链越长，时滞效应越大，就越需要掌握终端消费市场的动态。如果终端消费下降了10%，没理由对原材料的需求会下降50%。

2、利用危机提供的机会

当竞争者都在大幅度裁员时，要密切关注下游去库存化进程。一旦下游完成去库存化就会产生采购需求，而企业这时才从新招人恢复生产必将产生一个时滞，而相应没有裁员的企业就会获得先机。

3、重视存货管理

成也萧何，败也萧何！在通胀期/繁荣期，存货是财富，在通缩期/衰退期，存货是毒药。我们都是凡人，无法准确预测经济的拐点在哪里。因此，在存货管理上，始终要有风险管理的意识。在POOGI的供应链管理中有一条存货集中管理的原则：让库存集中在具有预测能力最强的地方——大部分存放在制造工厂、少部分存放在分销商处、极少数放在零售层面（数学原理：预测的层面越广，预测的可靠性就越高） （另外一个重要原则是拉式补货，有兴趣的朋友去看看POOGI的资料）

4、重视美国市场

美国总量占全球经济的1/4，而其消费又占全部GDP的70%左右，因此，美国的消费是全球经济的晴雨表。经过这次教训，美国人的消费观念又开始回归了：美国人开始储蓄了。2005-2006年间，美国的储蓄率为负（都是俺们中国人给放的贷款），以后开始逐年增加，2008年储蓄率接近5%了。因此，对中国出口企业来说，也应该有清醒认识：外贸的高速成长期已经是历史了。

另眼看危机：附录：啤酒游戏

圣吉在他的《第五项修炼》中，多次讲述了一个“啤酒游戏”。这是他为“组织修炼”而设计的一个角色模拟项目。故事很简单，只有三个角色：一个生产商，一个批发商，一个零售商。每个参加者自选角色，有完全的决策自由，目标只有一个—利润的最大化。

这个故事中，零售商每周销售4箱啤酒，发出的订货单4周以后供货，所以他保持着12箱的库存。批发商也同零售商类似，每周批出4卡车，工厂给他的订单4周以后供货，所以也要保持12卡车库存。啤酒厂从开始制造到出货需要2周，所以也需要一定的库存。这种稳定的需求和供给关系已经在他们之间形成了一种默契。

但是，由于某个电视剧无意之间给这种啤酒做了宣传，导致零售商的销量增加到每周8箱。于是，零售商在下次的订单中增加到8箱。不过，由于增加的订单4周以后才能到货，所以，第2周销出8箱后依然只来了4箱。多数人在这时就该着急了，因为此时他只剩下4箱库存，这将意味着本周将卖完所有啤酒。为了保证安全库存，零售商可能在下一个订单中增加到12箱。

而此时，批发商可能只会给他送来5箱。在这种情况下，零售商为了获得更多的利润，极有可能继续增加订货量，于是本周发出的订单增加到了16箱。到第5周，零售商已经销光所有库存，开始缺货，只能继续订货，这次依然是16箱。第6周，批发商只送来6箱，此时面对每周8箱的需求，供不应求发生了。但由于前面下过大订单，所以，一个谨慎的零售商很可能不再贸然增加订货，而是继续把订单保持在16箱。

在批发商那里，需求突然由每周4卡车增加到8卡车，他会随着零售商同步增加向工厂的订货，但同样要面临着供货时间差。大概到第6周他开始发愁，因为他已经发光了所有库存，而订单数量还在不断上升。这时，他可能果断地把订单增加到20卡车(因为他的安全库存就需要12卡车，20卡车的数字还是比较保守的)。到第8周，批发商很可能会不断打电话催工厂，而且抱怨他们反应太迟钝。随后的几周，批发商会因为缺货而疲于应对零售商的催促，很可能会再度加大向工厂的订货量。由于各个零售商的订单都在增加，批发商可能会面临每周20多卡车的需求。所以，极有可能把对工厂的订单增加到40卡车。

作为生产厂家，啤酒厂可能在第6周前后做出反应—很显然，订单数量急剧上升。大约在第7周销光库存，工厂开始加班，而且订单数量持续攀高，所以，最正常的对策就是扩大产能，增加供给。经过一番努力，大约在第14～16周，工厂终于达到了生产的高峰。

但是好景不长，到第18周，工厂的产能上去了，批发商的订单开始下降了。因为从第16周开始，批发商的库存开始增加，零售商这时收到批发商的大量补货，面对堆积如山的啤酒，决定不再进货。于是，零售商的订单全变成了零，而批发商正在不断接到工厂发来的啤酒。他没有别的办法，同样只能在给工厂的订单上划零。马上，就轮到工厂傻眼了，零订单的需求和正在酿造的大量啤酒，会使总经理头疼。他无论如何也不明白，为什么前几周销售业绩那么突出，却突然遇到了滑铁卢？

大概到24周左右，批发商和啤酒厂都得面对着大量的库存发呆，而只有零售商那里清楚，啤酒的销量依然是每周8箱。工厂的销售经理这时有可能到零售商那里了解到实情，但他毫无办法。按照每周8箱的稳定销量，要消化工厂的库存，大约需要一年时间。

这一游戏的最后，往往是以零售商、批发商、生产商之间的相互责怪，以及卖不完的啤酒结束。哪怕是工厂解雇销售经理，另找别的批发商，采取有奖销售和降价促销等手段，也都见效甚微。

圣吉的这个啤酒游戏之所以能成为经典，是因为这样的产销模式是一种普遍存在的结构，同类的游戏(尽管可能产品不是啤酒)在真实的企业中上演过无数次。游戏开始时，零售商的啤酒销量由4箱增加到8箱，随之保持稳定。而这个游戏最有意思的地方就在这里。啤酒的终端销量稳定在每店每周8箱上，但销量增长给零售商带来了缺货的恐慌，多数人会成功地把这种恐慌体现在数字上，通过订单传给了批发商，再由批发商以同样的方式传给工厂。

在这种恐慌传递中，几乎不可避免地会出现放大效应，而且由于时滞，加剧了需求的摆动幅度。游戏中的每个人，都做了自己认为是正确的对策，所以，每个人都认为是别人的过错导致了整个啤酒游戏的崩溃。实在找不出元凶的时候，就会把责难归之于不可捉摸的顾客和瞬息万变的市场。但事实上，制造振荡的元凶不是别人，而是自己。

通过这个游戏，圣吉揭示了工商管理中结构与行为之间的复杂影响。游戏中的每个角色都是整体结构中的一个点，而销售关系就像是一条线将他们连接起来。如果当事人只看到自己的这一点，系统就会发生整体性的恶性循环。由此出发，圣吉论证了系统思考的重要性。走出这种恶性循环的路径，是从全局出发来思考问题，扩大自己的眼界，从整体结构出发考虑所有环节的关系，同时充分考虑时间上的滞后效应，在做出决定之前能够看到事件的起因和行为之间的相互影响。这样，就有可能大幅度降低游戏带来的振荡。