IT应与股东价值挂钩

2008-06-11

Gartner公司在其2003年《将信息服务作为一种业务：介绍ISCo模型》战略分析报告中明确指出，当公司将它们的IT/IS部门仅仅作为辅助性的费用中心而非内部服务公司（Internal Services Company, ISCo）时，冲突往往就会出现。做为CEO，需要确保将IT部门和创造股东价值的驱动因子结合，这是公司从IT获得最优经营效果的基本要求。

IT应与股东价值挂钩：IT影响股东价值

股东价值的主要驱动因子包括：收入增长、投资、开辟新销售渠道、现金流管理、开支削减、研发/革新、营销和广告。这些因子的相对重要性由业务运营的行业环境、公司CEO更替等变化决定。IT能显著地支持或阻碍这些因子。

收入的增长可以通过扩张或收购得到，这两种方式对IT的要求不尽相同。通过扩张，IT系统及其应用不应发生“剧变”，而应是“进化”，在这个过程中，IT需要关注那些能够大量复制的系统。收购为公司带来全新的业务，将新的IT硬件、软件和人员引入IT部门会产生结合风险，因此，在特定时间内，急需拥有一些对IT实地查核的技能，以决定哪个系统、哪些系统架构可以利用，哪些服务应如何保持等问题。

投资是指利用资金来得到新的工厂和设备，从而推动内部的增长或系统的更新。IT在增强投资回报能力方面有多种方式可供利用。它通过采用信息技术来代替人员和机器设备的投资，实现生产力的提高和赢利的增加，从而使投资的收益得到最大化。比如： IT实现了从自动化生产到机器故障的自我诊断等多种高效的生产方式，进而能大大降低维护人员总数。

电子商务是众所周知的新销售渠道。实践同样证明，它在帮助拓宽销售渠道（包括分销商、批发商、零售商）方面，起到很大的作用。没有IT技术支持，电子商务无法实现。

现金流管理是指通过业务收入的提高和资金投入的降低来推进经营绩效。决策支持系统、财务管理系统、收款系统、库存管理系统等是公司利用技术来提高现金流的例子。

开支削减是指一些公司在市场低迷时期会采用削减开支来弥补增长的不力和收入的损失。以长远目光看待IT的领导者，应能够将IT部门作为一个战略性的杠杆，在公司的其它领域实施开支削减行动。在困难时期，CIO清楚地知道在何时、何地，以及如何限制在IT上的花费，这样能避免IT部门内部一系列“过山车”式的上下起伏，影响着技术投资和服务质量。

营销/广告成功的基础是消费者数据的收集与分析，技术无疑已使这个收集和分析过程变得更容易、迅速和更有成效。互联网更是增多了获取与各种顾客相关数据和信息的渠道，并改变着数据的收集传输分析方法。在这种经常变化的环境中，IT要把价值体现到业务中去，就要依赖于自身在瞬息万变的环境中的灵活性、机动性和适应性。

当然，一个不够完善的或者功能欠缺的IT部门也会危及到公司的运行。实际上，它能够从几个方面来损害股东价值，包括：执行失败、战略失误、大型设备失灵、安全失控等。

IT应与股东价值挂钩：IT在研发/革新中扮演三种角色

研发/革新是公司增长的发动机。IT技术在这些企业中，可扮演下述三个重要角色之一，详见图1。

（1）技术只是作为增强、改进或推动研发过程的一种工具，比如某制药公司的研发自动追踪和协调系统就是为了帮助企业来管理研发项目的投资组合和开支。

（2）技术是主要的支撑基础或平台，研发和革新在此之上才能够产生，例如最初的电子商务平台就对改变零售经营模式产生了重要影响。

（3）技术就是研发和革新，如唱片公司产品的数字化、电子销售。

在不同的情况下，IT发挥的作用也不相同。一个公司在这个“连续系统”中进行得愈深入（从辅助支持到主要业务组成部分），IT对于业务来说就愈完整，它在公司战略规划进程中的作用和影响就愈大。

此外，随着公司在这个“连续系统”中不断深入，它的IT组织会变得越来越有活力，越来越成熟，管理也会变得更加专业化。

IT应与股东价值挂钩：三大先决条件帮助IT提高股东价值

促使IT部门注重于业务问题，帮助提高股东价值的先决条件有：一个理解和经营业务（而不只是技术）的CIO；灵活、相互沟通、切实有效的IT组织团队结构；敏捷、精干、适应性强，能够承受变革的IT员工。

IT应与股东价值挂钩：CIO要经营而非观察业务

在诸多具有商业价值的驱动因子面前，要使IT部门能够发挥自己的力量， CIO必须要明白：这些驱动因子是什么，怎样识别它们并将其分开，IT能对它们施加什么影响等等。对CIO来说，这意味着要经营而不只是观察业务。

CIO和高级IT管理者们有必要去倾听业务部门领导对技术的描述，并且说：“不，那不是你所需要的，因为它不会对你的业务推动产生真正的影响。”此外，他们还需要具备足够的信任度，以至于在他们说“不”的时候，没有哪个业务部门领导会将其仅仅作为一个个人的观点，也不会当成是对他的冒犯。

IT应与股东价值挂钩：建立“计划、构建、运行”的组织结构

要提高公司非IT部门对IT部门的满意度和管理水平，关键是要形成一个有所侧重的、灵活机动的组织结构。这种管理IT组织的团队方法可以称为“计划、构建、运行”，如图2所示。

在“计划、构建、运行”的结构图中，每个组和组内每个成员的作用、责任和优先权都是非常明确的。那些被定为运行角色的成员主要集中于客户服务；被定为构建角色的成员，他们主要是在项目上；而发挥计划作用的人员，他们要关注长远的发展。

在一系列任务和活动中，组织的各个组成部分都有明确的责任。它要求IT职员能够跨部门地循环作业，能够越过技术性的约束和功能角色的限制。

“计划、构建、运行”模型打破了存在于IT组织内部传统的“筒仓式”结构。利用这个模型，项目、服务、支持活动和必需的资源就能够形成一个更加完美无缺的整体。它也使得IT人员得以更加容易地越过多个功能角色的限制和技术性的约束，贯通循环作业。

IT应与股东价值挂钩：建立职业模型帮助IT员工进行转变

要建立和保持一个高绩效、高质量的团队结构，关键的一步，就是要对IT员工进行经常性的调整。IT部门要建立一个合适的职业模型来管理和规范它的专业技术人员。

一个完整的职业模型主要包括七个组成部分：

（1）对IT部门成员角色进行快速定位；

（2）制定或改进每个成员的总体职业规划；

（3）制定或改进每个成员的年度目标和年度计划；

（4）指导和制定年度内的绩效评定方法，如有必要，为职员提供咨询；

（5）评估成员的年度总绩效，包括为他（她）的技能形成和提高提供具体的咨询服务和行动计划；

（6）改进成员的IT技能结构；

（7）补充和完善对每个成员的评估过程；

在这个职业模型中，IT职员角色的定位是起点，之后由总体规划和年度计划来决定每个职员在这个职业发展生涯中如何从现在的位置向预定的位置转变。这个职业模型为CIO提供了记录、评价和构建IT部门成员能力的必要工具。它也是更有效地管理IT人力资源的有效手段，通过它才能够达到公司的战略性的业务需求。

这种职业模型从实质上归结为一种“将IT作为业务管理”的理念，是基于技术的职业发展规划。它实质是一系列活动和任务的组合，而这些活动和任务是IT组织不同专业层次的人员所要完成的。一个职员只有当他在每个技术和业务范围内完成了必需数量的活动和任务后，他（她）才能够向职业增长矩阵的下一个层次迈进。

IT应与股东价值挂钩：五步骤确保IT部门兑现承诺

CEO可以采取5个具体的步骤，使公司的IT组织在面对易变的业务目标时变得灵活、机动，具有适应能力，从而兑现为业务增加价值的承诺。

（1）确保CIO能充分认识公司的主要盈利因子和股东价值，并能把这些因子和IT有效联系起来；

（2）和CIO一起，向主管团队和董事会作一个报告，清楚阐释IT组织如何构建才能以一种专注的、经济的方式应对变革；

（3）让CIO和人力资源主管一起合作，针对该组织和整个公司的具体需求，制定一个IT组织的职业模型；

（4）让CIO准备一场报告充分展示他（她）对如何消除四种主要IT失败风险（执行失败、战略失误、大型设备失灵、安全失控）对营业收入、盈利因子和股东价值的影响，计划中要包含实质性内容；

（5）让CIO参加战略远景的规划会议，经常性地邀请他（她）参加对不同业务战略远景的讨论，并询问他（她）如何在IT组织中回应这些构想。

（摘编自《CIO生存手册》）