战略性人力资源系列六：绩效管理到底该管什么？

绩效管理可谓现在管理的流行趋势，都在做绩效，都希望通过绩效管理就能提升管理业绩，最终提升企业整体业绩。可是该建立什么样的绩效管理体系？该对什么进行管理？许多人给出的答案是提升和管理个人的业绩从而提升企业业绩。

笔者的观点是：绩效管理应该管理系统绩效和激励个人在系统中做好，减少个人在系统中的误差，其中的关键是系统的建设，是系统绩效改进为重点。许多HR管理者确始终围绕着个人绩效改进做文章，可是如果系统已经错误，个人做得再好也是没有用处的。就像抓葡萄需要先抓住葡萄藤，才可以抓住整串的葡萄。同样的人在不同企业的绩效水平是不一样的，因为系统的不一样导致个人的业绩不一样。只有建设好系统才是绩效管理的关键！

作为绩效管理，其重点要在系统的优化和整合上，让系统都能围绕企业的整体发展目标来协同。所以绩效管理首先要掌握是如何有效评价企业，在评价体系上结合企业和外部环境构建企业的战略设想，随之在战略目标上去进行组织结构、流程优化，形成系统的有效性建设。这样才能构造出绩效管理优化的基础，在系统绩效提升的条件具备下，我们才开始做好个人的绩效管理工作，这样才能真正、切实做好企业的绩效管理！

在评价企业方面，我们目前有许多观点：企业的当期利润、销售增长、市场占有率、EVA、等数据评价，还有流程合理性、组织架构公司治理结构等管理性评价；可是作为管理者是无法从所有方面来评价管理好坏，我们应该找到比较客观和综合的一个体系来评价公司。

基于这个目的，我们常用BSC 作为企业的战略分解和评价体系。但笔者认为有些不妥之处，BSC的四象限评价的关系不够清晰，而且指标之间存在相互矛盾的地方，并且对具体指标的取用没有明确，导致实际使用时的困难。

对于如何评价企业是选择评价工具的出发点，所以我们首先来看看究竟应从什么方面来评价企业的。笔者认为企业的好坏首先在于对企业的投资者的价值如何，是否能够带来理想的预期利益，以上市企业而言，是否能够带来预期收益带动股票价格的提升。在对企业作评价时首先选用的是财务指标，在财务指标中有每股净利、每股净利增长率、销售额增长资本回报率、EVA等财务评价指标。什么指标比较真实反应企业长短期利益，能够真实再现股票价格呢？

就是要建立对企业预期的评价，汤姆.科普兰、亚伦.多戈夫的EBM有效解决了这个问题，通过对企业预期绩效管理评价得到真实的财务指标评价。

同时我们可以借鉴BSC的多维思考，通过日常的过程管理手段来弥补财务的相对滞后性。