揭开薪酬面纱，激励从“心”开始

薪酬是企业向员工提供的一揽子报酬计划，它包括物资和非物资两大部分，物资激励部分就是我们常说的工资、奖金、福利、以及股权和期权等，而非物资激励部分，即精神激励，包括给予员工的称号（如业务标兵、优秀员工等），员工职业发展，职位晋升、能力提升，以及对员工的夸奖、赞扬等。薪酬作为一揽子报酬计划，其对员工具有广泛的效用，最主要的表现在，补偿效用（物资的和精神的）、激励效用、价值效用。而如何发挥薪酬的这些效用一直是企业人力资源管理的中想说爱你又不容易做到的事情。

揭开薪酬面纱，激励从“心”开始：薪酬面纱

我们常常在谈到薪酬的设计与管理时，长期以来就非常强调薪酬的三个公平性——外部公平性、内部公平性和个人公平性，以及对这三个公平性的技术处理方式，如外部公平性借助薪酬市场调查来决定本企业各岗位薪酬水平相对于行业薪酬水平的定位；内部公平性可以借助各种岗位价值评估技术来决定企业内部不同岗位的相对价值差异；而个人公平性可以借助业绩考核来决定员工个人收益/付出与其他员工的收益/付出的比较来实现。

这些表面的薪酬处理技术方法是实现薪酬效用的工具，又因为它的运用广泛掩盖了薪酬的真实面目——薪酬从员工动机出发进行激励，一揽子报酬计划的非物资激励的忽视。薪酬一直以来都是企业一个强有力的激励杠杆，从激励效用角度来讲，满足员工需求动机所产生的激励性是最大的。因此所有薪酬技术方法都是一种达到薪酬效用的手段，而薪酬满足员工的需求动机以激励员工产生所需的行为才是目的。这正如下图所示：

从图中可以看出，需求动机决定行为与结果，由于这种行为与结果满足了企业的经营需要，从而得到企业的提供的回报——薪酬。那么，如果企业提供的一揽子报酬计划正好满足员工的需求动机，我们就达到了激励的效果——进一步强化了行为与结果。

揭开薪酬面纱，激励从“心”开始：动机产生的效用

有一次应一所高校的经济管理学院之邀，我去给在校MBA做了一次有薪酬的讲座，在课堂上我向学生提了几个问题，我问：你们来这里的目的是什么？有的说是为了取得MBA学位证书，有的说是学习知识，还有的说是提高自己的工作能力；我又问：你们为什么要获取证书、学习知识和提高能力呢？学生们回答有：容易找工作，收入高些，自我实现等。这些问题虽然有些凌乱，但我们对其进行归类和整理就会发现其本质。学生说的自我实现、就业安全、高收入等就是他们的动机，因为有了这些动机他们就表现出获取MBA证书、学习知识等目标行为，在这个基础上他们认为会有潜在期望收益，得到高的收入改善生活品质，更广阔的职业发展，以及更多的职业选择机会，这也可以说明为什么报考MBA的学生为何一年多于一年。

这就引申出我们所说的本质——动机决定行为，期望（虽然不一定是每个人都实现）的达到更进一步强化动机。这里，我们可以借助上述的模型进行动机效用的分析，如下图所示：

MBA学生的动机完全是一种自发的激励方式，他们主要是基于对未来的一种或多种期望来刺激其动机，从而表现出相应的行为与结果。那么，如果企业针对员工的需求动机提供有针对性的一揽子报酬计划来激励员工，会产生怎样的效果呢？我想答案将是肯定的。

揭开薪酬面纱，激励从“心”开始：从“心”开始

从动机效用我们可以看出，动机决定行为，而行为不可避免地决定员工的绩效。薪酬作为一种强有力的激励方式，不管其具体内容是物资的也好，或者是精神上的也好，其要真正发挥效力，就应从满足员工的动机入手，即薪酬激励从“心”开始。

薪酬激励的正确途径是从“心”开始，我们就必须了解员工的现实需求动机，而借助马斯洛的需求层次理论挖掘不同员工的现实需求是一个有效且可行的方法。那么员工的需求企业是否是无限制的满足呢？非也。员工的需求应以企业战略为规范，以文化价值观进行引导，以使其与企业远景紧密关联。虽然不同员工的需求动机是多样性的，而且迫于各企业的具体情况不可能都得到满足，但是，我们从员工的内心需求出发，有计划、有系统地不断完善薪酬激励系统确实我们追求的目标。

在这个目标的指引下，我们可以依据员工的需求动机设计薪酬（物资和精神的）的结构，即薪酬的组成部分，他们可以是满足员工物资需求的工资、奖金、股权、期权等，也可以是满足员工精神需求的称号、奖状、职位晋升、就业安全、人格尊重等。在薪酬结构设计基础上，我们可以运用现有的各种薪酬处理技术（如薪酬总量分析、薪酬数据调查与分析、岗位价值评估、业绩挂钩、生涯规划等）来达到薪酬对员工需求动机满足而激励员工的目的。

从“心”开始激励的最好例子莫过于前一段时间中央一台播放的电视剧《成吉思汗》了，它充分说明了动机对人的强大激励作用。蒙古部落是一个草原上的游牧民族，由于其长期受到其他部落的压制，其生活资源贫瘠，他们强烈渴望获取各种生活物资以提高生活水平、提升部落地位以获取别人尊重。因此，为激励部族进行征战，成吉思汗用了有效的刺激物——战利品，包括牛、羊、马等牲畜，金、银、珠宝等物品，甚至是俘获的战败方人员。在具体运用过程中成吉思汗至少采用了三个层级来有效发挥战利品的激励作用，在初期由于缴获的战利品不多，为激励部族的作战勇气，其规定谁从战争中缴获战利品就归谁所有，这有效的激发了部族的士气并取得了预期的效果；随着形式的变化，这种激励方式就暴露出其缺陷，部族在战争中为了获取更多、更好的战利品而独自行动，打乱了统一的军事部署，因此成吉思汗对激励方式进行了改进：缴获的战利品不得归自己所有，应先交公，再进行平均分配，这样部族就不会只为了战利品而不服从统一军事调度；但是，不久以后成吉思汗意识到这种激励方式由于没有体现出不同战斗部队对战争胜利的军事贡献，使激励缺乏针对性，因此，在对战利品进行分配是引进了论功行赏。

在这些物资激励的基础上，成吉思汗为提高激励效用给了下属很多头衔以满足部众的精神需要，并随着蒙古部所控疆域的不断扩大进行封王以拓展部众事业发展。我们不难看出，这些激励手段和措施在不同的时期，即顺应了形式的发展，也是从部族人员的实际需求动机出发，因而达到了非常好的激励效果，所以就成吉思汗所取得的丰功伟绩来讲，其对激励的权变运用不能不说发挥了巨大的效用。

从这里我们可以清楚的认识到：全面的薪酬激励是一种战略性的策略，它可以使成吉思汗建立前无古人，后无来者的广阔疆域，也可以在我们的企业中进行运用产生价值——关键是我们企业的领导人是否是从员工之心出发进行运用。