米其林是如何解决本土化难题的？

米其林，轮胎行业的鼻祖，以不懈的产品创新著称，以20％的全球市场份额笑傲竞争对手。然而在中国这个跨国公司皆垂涎的庞大市场，米其林还不能懈怠。

尽管早在1988年就进入中国，并于1995和2001年分别在沈阳和上海建立了生产基地，把本土最优秀品牌之一的“回力”揽入旗下，但米其林在中国却未能彰显领袖风采。相反，公司陷入了普利斯通、固特异以及数百家国内轮胎厂商的肉搏战之中。

其实，米其林的境况并不是一个非典型性个案，不少世界冠军企业来到中国，都将面对西方跨国公司如何“本地化”的常规难题，如何保证公司竞争优势在跨国转移时不出现“丢失”现象呢？我们可以从以下几个视角来解读“米其林式启示”。

米其林是如何解决本土化难题的？: 战略的选择

公司进入一个新的市场可以有多种方式，其中一个关键的决策是：合资还是独身？与汽车行业不同，其时中国轮胎市场并无必须合资的政策壁垒，但米其林仍然选择了合资道路。尽管，这一选择也有很大的后遗症，合资双方的“同床异梦”，双方企业的文化冲突，管理方式和员工思维模式的差异。但这一策略的益处显而易见：既可迅速获得生产基地，又把一个本地竞争对手变成了自家人。

米其林中国所面临的挑战包括：中国文化与法国文化的冲突；被收购的中国企业传承下来的组织特性与米其林组织特性的差异；中国员工所特有的思维模式和行为方式与米其林组织能力要求之间的差距。

米其林中国的很多员工来自被收购的国有企业。这些国有企业原来的人力资源管理较为落后，员工素质和思维模式带有较大的局限性，让这些员工实现脱胎换骨的转变，无疑是耗时费力的事情。此外，拥有政府背景的中方股东对保持就业和稳定相当关注，这也将束缚了米其林中国变革的步伐，降低了根据快速变化的中国市场做出即时反应的能力。

在中国这样的规模庞大、成长迅速而又复杂多变的市场中，独资企业是更为明智的选择。事实上，跨国公司在进入中国时，已越来越倾向于避开合资的礁石。1986年，独资企业合同金额流量占吸收外资的比重仅为0.7%，到1998年已迅速增加至36.8%。就实际使用金额而言，独资企业从2000年起已超过合资企业。随着WTO之后对外资开放度的不断提高，独资企业模式将更受青睐。

米其林是如何解决本土化难题的？: 本土化的拿捏

在跨国经营的实践中，如何在全球化和本地化之间达到精巧平衡是一个永恒的挑战。

对米其林这样实力雄厚而又具有独特企业文化的企业而言，公司通常更为关注全球一致性，即如何把米其林总部的系统、流程和政策移植到中国，并向中国员工注入米其林基因。

但其最大挑战在于：中国在人文和制度环境方面的巨大差异性，又要求组织具有本地适应性，过度追求全球统一和控制可能会扼杀本地组织的活力，导致总部综合症。

如果强行推行总部的体系，难免会遭遇或明或暗的抵抗。例如，米其林目前要推行职业管理体系就存在很大挑战，比如合格的职业经理的缺乏、员工对传统职业发展路径的惯性、业务负责人对人力资源角色的认可，改变这些都需要一个时间过程。

如何淡化“关系文化”的潜规则，亦非朝夕之功。如何改变中国员工的价值观以符合组织要求也是很大的挑战。最有效的办法是把好招聘关，只招聘价值观吻合的员工。而大量员工来自被收购的国企这一现实意味着米其林必须给这些员工机会，帮助他们实现转变。

跨国公司本土化的一个关键点就是管理层的本土化。我们可以根据高管人员的背景将本土化划分为三类。

第一类是彻底的本土化。此类公司招聘“土鳖”来负责中国区业务。雅虎中国在经历了长期的挣扎与挫折后，不得不承认对中国市场的陌生，并把公司交给阿里巴巴的马云打理。“土鳖”长期浸淫于中国市场，对本地竞争对手和商业环境的洞察与领悟自然更胜一筹。选择彻底本土化无疑需要相当大的勇气。

第二类是准本土化。此类公司通常任命“海龟”来管理中国业务，而此海龟通常又在总部有过长期的工作经历。因此，他们既能顺畅地导入总部的管理体系，又对中国文化相当谙熟，与中国员工也没有沟通上的文化鸿沟。比如惠普、Google、摩托罗拉、IBM、柯达、微软、思科、毕博、埃森哲等众多知名跨国公司都采取了这一策略。相信随着海龟群体的日益增长，这一模式将成为未来主流。

第三类可以称之为非本土化，此类公司由于产品以及行业特性，一般习惯从总部空降外籍高管到中国。如此而为，或者是总部缺乏海龟人才，或者是尚未意识到中国文化和市场环境的复杂性，或者是过于强调全球一致性而不愿为中国市场而做出太多的因地制宜。

米其林是如何解决本土化难题的？: 中国式竞争

除了企业内部管理上的难题，世界冠军也面临不小的外部挑战。

比如中国的消费者价格敏感度高，对质量、性能的溢价意愿低，导致米其林很难突破迷恋于价格战的中小轮胎厂家的群狼围剿。合作伙伴（例如分销商）忠诚度低，行为短期化，时常见异思迁，也是跨国公司在中国市场必须面对的现实。

此外，竞争不规范、竞争对手快速的模仿和跟进，也是一个显著的中国特色。或许最令米其林苦恼的是，自己的每一项创新都被竞争对手的模仿和夸张式宣传所淹没。

类似的案例并不少见，比如eBay在收购易趣后，企图借助总部的经验和优势资源助推易趣，让其在中国一统江湖。孰料，生硬地把中国业务平台与美国对接，大大降低了本地用户的满意度，而冗长的决策链条和总部的遥控，使得易趣对淘宝网的免费圈地迟迟不能做出有效反应，节节败退，eBay最终只有把易趣一卖了之。

1996年，被IBM、康柏等视为小不点的联想率先在中国采用奔腾处理器，并以凌厉的四次大幅度降价，让跨国电脑巨头目瞪口呆，三年之间就跃居国内头号电脑厂商。联想能够得手，和当时跨国公司决策程序复杂、反应迟缓不无干系。

米其林之类的世界冠军，要想在中国延续它们的辉煌，发挥其全球优势固然重要，但练就过硬的中国功夫才是“赢在中国”的根本之道。它们必须深入了解中国的消费者、供应商、分销商和竞争对手，必须打通中国员工和管理层之间的信息通道，必须让组织对复杂多变的中国商业环境做出灵活反应。

要实现这些，必须以谦卑的精神实现本土化，越本土化越有竞争力。当然，永远不要丢掉自己的核心能力——例如米其林的创新能力，其实，这也是米其林百年来保持活力的独特血统，当然也是超越竞争对手的必杀技。

来源:世界经理人