以人为本，千呼万唤难出来

不可否认的是中国企业最为缺少的正是制度管理，这是以人为本管理的第一大障碍。以人为本管理的第二大障碍是中国传统文化对人性的蔑视。

长于引领潮流的人们又在宣扬起以能为本的管理了。据说以人为本的管理已经过时，成昨日黄花，已无法跟上当今企业发展的步伐。我不反对从思想启蒙的角度去引入西方先进的能本管理理念，但如果是不限于此，还将进一步的推广倡导，那就难免有好高骛远，急燥冒进之嫌。看看千分之九百九十九的中国企业不要说前卫的能本管理，就连基本的人本管理还遥不可及（千分之九百九十九不具有严格的统计学意义，只是一种形象化的说明）。

一个以人为本的管理虽然被众多的中国企业津津乐道了好几年，但始终迈不出光打雷、不下雨的虚空境地，更不用说上了一层楼的能本管理了。

北京一家管理杂志的记者曾就以人为本的话题，采访了世界著名的专门从事人力资源咨询的美国伟世公司CEO皮特?考斯特先生。记者问：“中国国内企业在谈到经验理念时经常提到本企业的人力资源管理是以人为本，但实际操作时却并不知道如何去做，使以人为本成为企业装潢门面的一个口号。那么国外企业是否也很重视这一理念？他们又是如何具体实施的？”考斯特先生回答说：“实际上国际上并没有以人为本的概念，我不知道这是否针对改革开放前忽视人的价值而新提出的概念。老实讲国外企业的绩效考核都是以人为中心，重视人的价值。”

以人为本，千呼万唤难出来: 透过这一问一答，我们可获得两条基本信息：

一、中国企业讲以人为本主要是为了装潢门面，是故意说给社会听，说给员工听的，并无真正去做的打算。说给社会听可以沽名钓誉，哗众取宠，可以不费一分一厘去赢得社会公众的敬仰和青睐。“乡亲们啊，我们企业可是历来提倡以人为本的理念，关心人、体贴人、尊重人，努力维护员工的合法权益，追求员工满意最大化，请社会放心，我们不象那些黑心肠老板，只图自己赚钱，对员工极尽刻薄之能事弄得民怨沸腾，势不两立。

”说给员工听可以缓和矛盾，迷惑人心，给员工一点可怜的精神慰藉。“各位同仁啊，仅管我们企业还存在一些不尽人意的地方，但我办企业的宗旨是以人为本，是完完全全为了大家，为了大家长远的利益，只要大家肯给我时间，我一定会以我的行动来证明我不但是一个肯负责任的人，而且是一个慈悲为怀的大好人。”

二、“以人为本”的概念是中国企业的特色。以人为中心，重视人的价值在现代欧美企业是自然而然，天经地义的事，用不着刻意强调，中国企业口头上对以人为本的过度衷情，恰恰证明了他们对人的轻视。几乎可以肯定 ：正是那些以“以人为本”自居的企业到处充满了对员工的歧视和对员工人格尊严的粗暴践踏。这犹如中外企业之于产品质量，欧美企业早已不大讲特讲质量第一、质量是企业的生命之类的理念，在他们看来，确保产品质量是企业参与市场竞争的基本前提，无须特别说明；只有中国企业才成天把质量挂在嘴上，天天讲、日日讲，中国企业愈是卖劲地强调质量，假冒伪劣产品愈是泛滥成灾。

中国企业对以人为本的理解和把握大致分为三个不同的层次：

一是生活上关心员工、体贴员工、把员工冷暖放在心上，力所能及地帮助员工，为员工解决实际问题。它相对于不顾员工死活的唯利是图者，无疑是一个很大的进步。但其不足之处在于忽略了对员工个体价值、自由选择权、首创精神的尊重。它强调集体利益至上、奉献和服从。国有、集体企业的以人为本基本如此。

二是把人才作为企业发展的重要资本，唯才是举，任人唯贤。它固然比第一层次的以人为本向前迈进了一步，但它对不是人才的普通员工则较少关注，它把员工当可资利用的材看，而不是把员工当人看，员工有利用价值，肯为我所用，我就给他优厚的报酬和礼遇；反之，则表现为冷漠加打压。新兴企业为第二层次的主体。

三是以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展。只有第三层次的以人为本才是真正意义上的以人为本。它不但囊括了所有员工而且上升到了精神自由的高级阶段。显然，能达到第三层次的必定是国有、集体、民营企业中的佼佼者，寥若辰星。

不管是哪一层次的以人为本总离不开规范有序的制度管理。没有制度管理，企业对员工冷暖的关怀将起伏不定，支离破碎；没有制度管理，任人唯贤，唯才是举不可能真正实现。制度管理是以人为本管理的基石，但不可否认的是中国企业最为缺少的正是制度管理，这是以人为本管理的第一大障碍。以人为本管理的第二大障碍是中国传统文化对人性的蔑视，不把人当人，把人当工具、当玩物、当奴才，这种连绵中国社会几千年的陈规陋习，决不会在短期内消失殆尽。当代资本主义企业的性质虽然是剥削，但象逼迫工人舔干净地上的老鼠血、用烧红的火钳夹员工手指、将员工活活毒打致死等惨无人道的兽行，恐怕只有在中国企业或东方企业里才能见到。

转自中人网