人力资源如何接近企业战略圆桌

2006-03-24

管理学大师彼得·德鲁克就知识经济时代的人力资源管理环境说过一句非常经典的话：“人力资源职能部门今后将发生极大的变化。它将不得不应付各种新的和困难的任务。它将以完全不同的方式运作，也就是说它将作为‘直线’而非‘职能’部门工作。”

针对这个问题，Ulrjch, D.指出，新经济时代人力资源的角色为创新者、组织变革的设计者、触媒和推动者、组织发展专家、企业的策略伙伴、策略规划专家、战略思想家、文化差异的调停者、杰出沟通者与组织冲突的解决者、企业经营的顾问、员工的教练与支持者。Wood. J.亦强调人力资源部门的角色与工作任务应持续转型。也就是说，人力资源管理必须创造组织变革的环境，并与经营战略结合，成为企业的战略合作伙伴。

战略合作伙伴：企业人力资源管理职能转变的角色定位

传统的人力资源部（人事部）的主要职能是为直线管理者和雇员提供操作性服务。这一职能强调提供各种有关服务，如招募、选拔、培训、薪酬福利和员工关系等，通过制定制度、程序和政策，以监督和控制的形式保证各项具体职能的实施，关注的是企业经营运作过程中人的问题，所起的作用是保障。扮演的控制性与行政性角色主要有以下四项：

人力资源如何接近企业战略圆桌: 1.为内部客户提供服务；

人力资源如何接近企业战略圆桌: 2.制订规章制度与计划；

3.执行公司策略。如公司的招募与裁员，人力资源必须严格执行；

人力资源如何接近企业战略圆桌: 4.保护公司文化；

现在，人力资源部正逐步走向以建立起具有鲜明的员工开发特性的、协调合作的组织体系为目标，其关注的是与人有关的企业经营问题，所起的作用更多是支持。即人力资源部正在提供直接与重要的管理问题相关的服务，而且在确定这些问题和形成解决它们的必要战略的过程中，他们通常起着领导作用。扮演的策略与服务性新角色主要有以下几项：

1.支持企业重要目标。不仅注意在员工的方面，也需要在公司的市场有所助益。

2.服务公司的客户。人力资源不只是对于服务内部的员工，对于公司的客户也必须延伸。如外部客户可能要求公司的人力资源就公司的相关做法，如培训等措施传承给公司的客户，例如品质的概念。

人力资源如何接近企业战略圆桌: 3.建立组织能力

人力资源如何接近企业战略圆桌: 4.建构企业的能力

人力资源如何接近企业战略圆桌: 5.保证一致的价值观

6.发展引导性原则。引导其它的客户发展人力资源，而不是帮助建立他人建立相关的人力资源。

从这个意义上说，人力资源部门的演进如下图所示：

相应地，人力资源的职能也发生了相应的改变：

人力资源部门的演进及其职能转变表明，人的问题的重要性、人力资源部在企业中发挥的重要作用对企业的高管层来说已经不再是一个认识上的问题。许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。

这样，人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。

误区：影响企业人力资源部成为企业战略合作伙伴

应该说，随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，人力资源部的角色转变至少在理论上逐渐具备了条件，现实是，尽管“人力资源部门要成为企业的战略合作伙伴”这一提法已经有许多年了，但最近的一次调查却发现：在这个变革越来越频繁的年代，人力资源离这个角色似乎是越来越远。

中国人力资源协会（HRPA）曾就企业如何成为企业的战略合作伙伴这一问题，选取了在中国范围内的20多家跨国企业，以问卷的方式进行了调查。结果显示：在这些大公司里，HR的角色还远没有成为企业的“战略合作伙伴”，HR的角色主要还是行政性事务的处理，很少或根本没有参与到战略决策中来，仍然扮演“战略过后”的执行角色。而且有迹象表明，随着变革的发生，HR将来做行政支持方面工作的量呈越来越大的趋势。

这一调查表明，人力资源部要成为企业的战略合作伙伴，还要有相当长一段路好走。究其原因，主要有以下几点：

1.人力资源部对成为企业的战略合作伙伴在认识上仍然存在误区。向企业的战略合作伙伴转变，会引起人力资源部职责的扩展，但并不意味着人力资源部的职责一定要发生根本性的改变。强调战略伙伴关系，并不是否认具体的人力资源管理操作技术的作用，诸如招聘、培训、考核、奖惩等，仍然是人力资源管理的重要内容，不能把这些工作看成是琐碎的事情。关键在于如何把这些具体工作与组织的战略制定和实现有效结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。事实上，国外一流公司中的人力资源管理职能都在经历着一个重塑过程，目的在于最终创造出一种既能够承担新战略角色，同时又能够成功地履行原有的种种职责的新型人力资源管理能来。

2.人力资源管理的战略伙伴角色，在国内到目前为止还是一个理念，真正实现的手段并不完善。人力资源管理在一开始时是以一种纯粹的行政职能的面目出现的，但大多数人力资源高层管理者现在已经把这种职能当成是一种战略性质很浓的职能来看待。而且，由于缺乏实现的手段，人力资源部在向企业的战略合作伙伴转变的过程中导致执行人力资源管理职能的人所具有的技术和能力与这种职能所面临的新要求之间出现了错位。

3.人力资源从业人员的“天生缺陷”影响了HR参与企业战略制定的程度。人力资源成为企业的战略伙伴，是建立在将人力资源战略与企业经营战略结合在一起这样一个基础之上的。因此，HR要真正参与到企业的战略决策中，对业务的掌握和HR专业知识要同样的优秀，否则，很难对企业的战略提出一些实质的建议，更不用说制订一些配合企业战略执行的人力资源战略。目前国内的HR，其“信度”（Credibility）还很难影响“最终做决定的人”。

4.HR过分倚重工具而忽略了战略的制定与执行。国内的HR一直在不断地适应和实施新的管理管理工具，360度考核刚建立，又来实施平衡计分卡，今天创建学习型组织，明日导入知识管理。我们的HR管理者太过于迷信管理工具而把时间与精力都倾注于建立一个完善的人力资源管理体系，认为管好“人”就是成为企业战略合作伙伴的重要前提，而缺乏人力资源战略的制定，更遑论执行了。诚然，企业战略得以有效执行实施的主要程度主要取决于对人力资源的管理，但人力资源问题直接与企业问题及战略相联系。缺乏战略的人力资源管理体系只会使HR更加远离企业战略合作伙伴的中心。

以客户为导向：企业人力资源部门成为企业战略合作伙伴的实施战略

对不少HR经理来说，人力资源部应该成为企业的战略合作伙伴已经有了一个比较清晰的概念，然而，困扰他们的是，人力资源部门在企业中应该关注的重点是什么？如何把人力资源部门的工作与企业整体的业务战略结合起来？人力资源部发挥怎样的职能才能影响到企业的决策者？

在许多人的印象中，企业的人力资源部门是一个很特殊的位置：一方面，HR的权力很大，制订公司各方面的用人政策，掌握雇员的薪酬浮动与职务升降；另一方面HR在公司的影响力很小，因为它对公司业务并没有起到很大的推动作用。那么，人力资源管理职能如何对自身进行战略调整和职能界定，使HR确确实实成为一个战略性的职能，从而通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作？

一直以来，人力资源管理的变革，都是由高层向人力资源部门提出，这种被动式的要求很难适应战略性合作伙伴的角色。要成为战略性合作伙伴的基本要素，就是主动地参与及能够真正与内部的客户分享并协助他们达成组织的效益与目标，也就是树立以客户为导向的大人力资源观。

首先，人力资源管理部要准确定位谁是自己的客户。人力资源部最大的客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。从理论上来说，企业并不需要人力资源职能人员，直线管理者可以完成这些工作。实际上却是人力资源部在提供直线管理者必须理解和应用的这个过程的指导和支持。人力资源部在管理团队方面扮演着一个非常重要的角色——确保直线管理人员能有效地说明与人有关的企业问题。员工也是人力资源管理的一个客户，因为他们的雇用关系是由人力资源管理部确定并加以管理的。

此外，要为高层管理层提供人力资源规划、投入与产出最优化等服务。如宝洁公司人力资源部针对直线部门的服务，发展了一套衡量应聘者领导及解决问题的能力测试，面试过程具有目的性并采取行为导向。应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作的能力等。高级主管将提出招聘的结果，而相关改善方案也会持续地评估以后的招聘过程。这一工具就是为那些需要得到人力资源服务的直线管理人员量身定制的，极大地提高了直线管理部门的招聘效率。

其次，人力资源管理部必须确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有高绩效的员工，高管导期望从人力资源部那里得到思想、领导能力和战略的支持与配合，员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平的晋升及其职业发展的机会等。人力资源部以客户需求为导向的管理职能，要确定客户的期望是什么（包括服务标准），并要随着客户需求的变化不断进行客户需求评价，改变职能活动以适应变化的需求。如台积电的“用心去做员工帮助计划”就根据台湾复杂多变的经济环境使人们从求稳定转为不断追求挑战的工作环境而实施的。

近年来，技术与资讯的飞速变化导致高薪科技企业员工的工作和生活重心发生改变。工作时间长、压力大，工作在生活中占了绝大部分，所有的人际关系可能都与工作有关，家庭生活、社群生活、心理健康慢慢被压缩。为此，台积电制定了员工帮助计划，透过系统的需求发觉渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终提升企业生产力。如设置了一个24小时的开放空间，员工可以在这里舒解工作压力；为节省员工去医院排队看病的时间，引进了健康门诊；针对员工女性比例占52%的情况，特意设置了哺乳室；联系专业律师事务所，向员工提供法律咨询服务……

最后，人力资源部必须根据产品要求确定需要运用哪些技术或工具来满足客户的需要。战略总是看起来很美，成功执行才是关键。HR在执行公司的业务战略时，要依据客户的期望确定解决方案，如出现的空缺职位，如果不会对外部客户产生关键影响的核心团队是否可以不用正式雇员而采用外包的形式？在薪酬策略上是否可以根据公司业务战略的需求进行调整？如为配合业务目的而设置专项奖金等。

如麦当劳针对“向顾客提供100%的满意”的战略，采用“积分奖励”计划：按照具体情况为每个不同岗位的员工制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。积分积攒下来到月底或年底可兑换相应价钱的奖品。员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量高的积分。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了良好持久的竞争气氛，为客户提供高质量的服务奠定了基础。

这种以客户服务为导向的人力资源管理为人力资源管理部提供了一个全新的职能转变方向：帮助人力资源部确认谁是自己的客户；这些客户有哪些需求需要得到满足？人力资源部应当如何来满足客户的这些需求？从这一导向出发，人力资源部在制定和实施处理重要人力资源问题的行动方案过程中，发挥了直线管理部门的参谋和顾问作用，从而有助于人力资源部向企业的战略合作伙伴转变。

强化HR专业人员的能力：企业人力资源部门成为企业战略合作伙伴的要求

依据以客户为导向的人力资源观，人力资源部变成了二个重要组成部分，一是传统的HR服务部，包括招募与聘用、薪酬福利、培训与发展、绩效管理、员工关系、员工服务等；二是市场与销售部，直接为每一个客户提供服务，帮助客户整合内外部资源。这就要求人力资源职能管理人员必须拥有并运用以下两个方面的知识：

一是对整个HR新的角色定位及功能要有基本的认识和概念。这是最基本的要求，只有这样才能很快地回答客户的问题，一旦客户有问题，也能给予最大的帮助。

二是需要具备销售及市场开发的能力。这样才能准确了解或解读客户的需求，然后运用专业知识提供解决方案；有较强的销售 (将好的产品介绍给客户)、整合内部及外部资源的能力，能及时知道哪些工具可以协助客户做好他想要的事情。

三是诊断和组织、流程设计的能力：要和客户建立伙伴关系，进而提供解决方法，才能成为战略性合作伙伴的角色，也就是扮演顾问角色。这要求HR在做决定时要知道问题发生在哪里、潜在问题有没有延续到未来等，具备这些能力才可以协助客户，给他一些提示；协助客户做组织发展以使对他的经营能达到最好的绩效；协助组织推行或设计组织变革，如发现组织现有流程太长或不好，要进行改变，就要有设计和咨询的能力、让客户知道为什么要做这样的改变。

转自新资本杂志