如何构建团队的“动力系统”？

对于职业经理人来说，团队管理的终极目标是在确保目标达成的过程中“解放自己”！让管理变的简单而又轻松！培训大师余世维先生也曾说过：以其自己累的得心脏病，不如先让下属得心脏病！说的是管理者毋须事事亲力亲为，自己整日忙的昏天黑地，而下属却悠闲自在、无事可干！余先生的理念可谓妙极！可实际上我们的许多职业经理人虽然明白这样的道理，但却又无法很“潇脱”的去付诸实践，仍就是终日如履薄冰而恐“天下”大乱，碌碌无为而终！问题的症结在那里？可能有多方面的原因，但我想关键是这个团队没有建立起一个有效的“动力（驱动与保障）系统”！如何构建团队的“动力系统”？很多人可能会想到我们可以用制度或是流程来保障系统的正常运行，实际上事情往往没有那么简单的，制度与流程都是管理的工具与手段，属于静态的范畴（死的东西），而管理的对象是人，具有主观能动性，属于管理的动态范畴（活的东西），况且我们很多制度和流程虽然不错，可实际的执行结果却是被搁置，形成虚设！因为管理不仅仅是科学，也是一门艺术，管理大师德鲁克曾说过管理更象是一门实践。

下面我试图去阐述如何建立起一套团队管理的“动力系统”，的一些观点，抛砖引玉，仅希望能给大家在管理工作上带来更多的反省与思考。

如何构建团队的“动力系统”？: 一、“自动自发” 文化的营造——构建组织驱动力的环境层。

加雷思·摩根在《情景管理》中说到：“有效的管理者，必须善于”读懂“他们进行组织和管理工作所处的环境！”。一个管理者不能仅仅去“读懂”环境，我想更应该积极发挥主观性去营造一种积极向上的团队环境。我们团队里很多人习惯于在被驱使下才去工作，曾有一个真实的故事说的是有个国家干部，跳槽到摩托罗拉公司工作。结果上岗后的半个月竟然无所事事，等他去问上司他的工作是什么时，上司问他：“入职时难道不了解岗位职责吗？如果了解，那就按照岗位职责去做事情。

”后来他被摩托罗拉公司解雇了，摩托罗拉公司称，他们不需要一个不知道自己做什么的人。营造一种“自动自发”环境的关键首先要从管理者开始，现实中我们很多的管理者习惯于“上侵下职”，久而久之下属变的无事可做，而自己却累的得了心脏病！一个字——累！建立起“自动自发”的文化氛围，管理者要善于领导，要让每一个个员工都能够自觉的去完成自己的任务，让每一个人都知道自己该做什么是管理者最主要的职责，也是管理者自我解放的唯一途径！

二、中坚力量的甄选与辅导——构建组织驱动力的核心层；我们习惯于将张瑞敏先生称着是“海尔的灵魂人物”，把柳传志先生称之为‘联想的教父“，多少年来人们习惯于对领袖的英雄式崇拜，实际上我们更应该明白一个道理：一个企业或一个团队驱动其向前发展的不能仅仅依靠某一两个灵魂人物，关键的还是团队构成的中坚力量，比如部门的主管、经理、事业部本长、精英员工等一些中坚的力量，正是这些中坚力量与您走的最近，承接着基层与你沟通的桥梁与纽带作用，在最有效的执行企业领袖的指令！作为一名管理者，有意识的培育中坚力量，甄选合格的中坚力量，提升其能力，充分的给予授权，让其真正成长为企业发展系统的坚实基础。现今是一个合作分工越来越明细的社会，人们正感叹社会英雄人物的诞生的缺少，而我们更期望的是能够产生更多的英雄团队！

三、知识与技能辅导系统的建立——构建组织驱动力持续性发展的保障层；一个组织面对不断变化的外部环境，要想处于不败之地，惟有不断的学习！作为管理者要为组织与团队建立起一个知识与技能辅导系统，建立起一套不断完善的培训与学习体系，建立学习性组织。管理者要解放自己，首先是必须让下属能够承担起必要的任务，当然你要确保你的下属有承担重任的能力，这种能力的取得，一方面在于员工自身的学习，另一方面在于管理者是否有意识的去建立起了一套完整的培训机制。

一套完善的培训系统对于员工来说好比战斗机与空中加油机，要保持战斗机的持续战斗能力，一定要确保加油机系统畅通！我们也期待未来在讲管理的四大职能：计划、组织、领导、监督的时候能另外添加上一条：辅导！

解放自己，在确保目标达成的过程中追求“无为而治”方是团队管理者至高的境界！建立团队“动力系统”，还管理的简单化，每一个管理者应该不断的追求！

来源：HR管理世界