“戴尔效应”匹配“中国效应”

从发达国家来新兴市场淘金的跨国公司，要小心通过后坐力考验———

从手枪发射后坐力引申出来的“后坐力效应”，泛指任何事件发起方反而受到事件不利影响的情况。西方企业如果只把新兴市场视作淘金之地，是很危险的。

6月10日，首批戴尔个人电脑进驻了沃尔玛在美国和波多黎各的零售店，戴尔公司开创并一贯坚持的单一直销模式宣告终结。

6月13日，戴尔发言人瑞德称，戴尔正在与中国的零售合作伙伴进行谈判，以开辟零售渠道。这意味着，不用过多久，中国消费者就可以通过直销以外的渠道购买到戴尔电脑了。此外，印度、澳大利亚、日本市场的零售计划也在进行之中。

说戴尔向零售妥协，还不如说市场改变了戴尔。戴尔中国有限公司近日向记者展示了一份北京大学的报告，列举戴尔为中国作的贡献。可不要忘了，戴尔带来好的产品及投资的同时，本身也在被中国市场改造着。

“戴尔效应”驱动中国

北京大学今年年初完成的《戴尔与中国经济增长》报告，经披露后引起了IT业界内外广泛关注。报告阐述了跨国计算机制造商落户中国所带来的巨大且日益提升的经济效益。

该项研究由北京大学深圳商学院和北京大学中国经济研究中心的项目小组历时6个月完成，报告通过精确的量化分析，总结得出了“戴尔效应”：戴尔公司在中国每100万美元的支出会为中国经济带来230万美元的GDP增加、92个就业机会、戴尔供应链中所有其他企业产生14.4万美元的税收。2005年，戴尔对中国GDP的直接和间接贡献约364亿美元，并且为中国各行业提供了共计近150万个就业机会，占全部非农就业的0.4%。

主持报告的海闻教授认为：“除了这些可量化的影响，戴尔通过降低企业和个人获得信息技术的成本以及向其他企业传授供应链管理经验，为提高中国企业运营效率做出了巨大贡献。”比如，中国网络服务器市场平均价格在2000年到2006年间下降40%，戴尔的进入是价格下降的主要原因。根据其他国家的经验，设备平均价格的下降能够加速企业在科技方面的投资。再比如，厦门锐智信息科技有限公司通过与戴尔的合作，从传统的内销型小企业成长为跟国际接轨的中型企业，同时企业的人力资源结构也迈上了新台阶。

戴尔在中国的支出很大一部分来自采购。戴尔每年的全球采购开支在400亿-500亿美元之间，2006年，其在中国的采购额达到约180亿美元，按报告提供的量化指标计算，这部分采购带来的“戴尔效应”达到———414亿美元GDP增加、16.56万个就业机会、25.92亿美元税收。

另一方面，从1999年7月开始戴尔在中国实行的直销，也带来了崭新的销售理念，成为看得见学得到的经典教材。虽然本土的联想、方正反其道而行，走了一条分销之路，却也正是来自戴尔的竞争压力，激发了本土企业的求生斗志，去探索最适应本土消费者需求的模式。

“中国效应”改变戴尔

雄心勃勃布局数年之后，戴尔蓦然发现，中国遍地的竞争对手，非但没有缴械服输，反而壮大成世界级大企业。在为中国经济注入活力，为自己开辟新兴市场的同时，戴尔也感受到了中国市场给予的“馈赠”。

众所周知，戴尔公司开创的直销模式，帮助其发展成为全球最大的电脑零售商之一。戴尔一直拒绝接受零售方式，然而现在，重掌公司帅印的创始人迈克尔·戴尔发出变革宣言“直销是一种革命，但不是信仰”。戴尔不得不承认，直销并不是战无不胜的，在中国市场，就打不过分销的联想，今年，市场份额又被分销为主的惠普超过了。戴尔在销售模式上作出历史性让步，中国的消费习惯、市场特征，是一个重要推动力。

麦肯锡咨询曾断言：中国可以大大改变一个行业的全球竞争态势。迈克尔·戴尔的变革宣言，不妨把意思扩展为：跨国公司以往成功的做法不是信仰，必须为适应新兴市场而革命。

“中国效应”还体现在：戴尔在与供应商的合作过程中，会得到很多来自供应商的改进意见，这些来自生产一线的信息无疑有助于产品质量的提升、产品合格率的提升等。

报告中提到，某戴尔主板供应商在3年时间内把次品率从万分之八下降到万分之二点八；另一个供应商在没有追加设备和人员投资的情况下生产能力提高了15%；一年内，厦华电子的正品率从92%上升到98.8%。这些效益的取得一方面是戴尔供应链管理模式使得供应链上所有企业的运作效率都得到提高，但不容忽略的另一方面是，国内良好的劳动力条件、人才条件、基础设施条件等让戴尔的供应链可以“无缝连接”。“中国的劳动力优势、土地优势等等对戴尔很重要。”戴尔全球采购总经理陈汀强调：“戴尔供应链的发展和中国IT产业的发展是同步的。”

谁能驾驭“后坐力”

戴尔的变革，只是众多跨国公司的一个缩影。

在使用初级手枪的时代，某些不走运的枪手时常因为未燃弹药向后喷射到自己脸上而受伤。这种现象有个军事术语叫“后坐力”，引申到其他方面，泛指任何事件发起方反而受到事件不利影响的情况。麦肯锡咨询专家用“后坐力效应”来形容西方企业在新兴市场投资所带来的意外后果。

骄傲自满的西方企业，几十年来一直把新兴市场视作淘金之地，这里既有日益富裕的消费者，又有用之不竭的低成本劳动力。它们以为，在本国辛辛苦苦取得研发和创新技能之后，可以在新兴市场中收获成果。可是，它们带来的竞争，激发了新兴市场的本土企业寻找对应策略，提高竞争层次，创新产品、管理和模式。如果跨国公司只把新兴市场当作淘金之地，放弃了在那里创新，就会感受到成长起来的本土企业的“后坐力”，因此受伤乃至落败。

日本某摩托车厂家进入中国，却在自己的强项上被竞争对手击败。麦肯锡赞誉重庆由很多摩托车企业组成的网络，充满活力的新方式堪称颠覆性创新的典型。东京大学的经济学家深入研究后称之为“本地模块化”，即一种松散控制的供应商驱动模式，装配厂家将零部件和分部件外包给独立供应商，实现模块化生产。将主要供应商和装配商集中在同一城市有助于调动合适的专业资源，在茶馆和饭店建立起来的非正式社交网络，是正式沟通很好的补充，可起到协调供应商和装配商之间关系的作用。

与传统的自上而下外包生产不同，装配商不提供详细设计图，只是在粗略的设计蓝图中对产品的主要模块进行定义，明确一些概括性的性能参数，各供应商对零部件和分部件的详细设计可充分发挥。这样不仅降低了成本，提高了质量，而且由于鼓励自主创新，已经对产品结构进行了重新定义，远远脱离了“复制”的范畴。

麦肯锡指出，跨国公司将其久经考验的产品和业务模式应用于中国，不太可能获得与它们在其他地区相同的利润水平，这是因为中国存在着一种很不相同的推动力量，需要跨国公司重新思考自己的竞争策略。

驾驭“后坐力”，将是中国市场反馈给戴尔的最好礼物