CIO让每一个员工都离不开这套系统-培训_企业内训_企业管理

成立于1995年底的拜丽德集团有限公司，积极倡导以"实施大众化名牌发展战略，以虚拟经营为特色的经营思路"，大力拓展专卖网络，市场不断延伸，专卖店的数量日趋庞大，从当初的100家店铺，发展到今天的近两千家。公司规模的快速发展给经营管理提出了新的挑战，对公司各部门的工作效率提出了更高的要求。

此外，公司领导层的经营决策来源于各部门的数据分析，传统的通过传真收集销售信息的手段、人工对收集来的信息进行统计的手段，造成很大的人力资源的浪费和工作效率的低下，已不适应公司高速发展的步伐。在问题和需求面前，信息化不可避免地提上了日程。

从1996年就加盟拜丽德的郑建成，作为该公司的信息主管，饱含深情地说："拜丽德的信息化过程，就是我个人成长的过程。"十年来集团信息化建设从无到有，到现在的成系统、上规模，也用近十年的时间把郑建成从一个信息化的门外汉打造成了一个服装信息化专家。

让每个人都"上瘾"

在1998年年初，公司成立信息部，郑建成主要负责公司信息化工程的建设。从最初的需求分析、软件选型、方案确定到硬件购买，经历了半年左右的时间，一套商业化的管理系统正式上线测试使用，整个过程进行得比较顺利，公司的进销存管理从此告别了手工做帐，进入了初级的计算机管理阶段。

过了一年多的时间，随着公司业务的快速发展，发现原来的系统跟不上集团公司新的管理需求。作为公司信息化推进部门的信息部，又在着手选择新的信息管理系统，有过选型经验的信息部，这次的选型可谓考虑得更加全面和慎重，经过与多家软件开发公司的探讨和分析，最终确定为量身定做一套符合拜丽德集团管理模式的资源管理系统。经过一系列的需求分析，程序编写等过程，于2000年2月份系统开始上线测试。

回想过去的历程，似乎一切都是那么顺理成章，但是这个顺利的背后，离不开郑建成提出的一个口号："让每个人都上瘾"！这个瘾，当然是基于互联网上的对公司信息系统的依赖。用郑建成自己的话来解释，就是"让每一个员工都离不开这套系统。"很多CIO都会抱怨，系统在推进过程中，由于习惯和利益等因素的存在，很难得到所有业务部门员工的积极配合。郑建成为自己提出的这个上瘾的目标显然卓有成效。在他的积极努力下，公司的每个员工都把利用系统来工作看成是天经地义的事情，"如果一天不用系统，那么员工就一天不知道自己该做什么。"郑建成说信息系统在公司已经成了流程中重要的一环，如果系统瘫痪，那么公司的所有业务都会停止运转。

员工上瘾的另一个好处是能按照自己业务的不同提出合理的需求，这在郑建成看来是求之不得的事情。"他们经常会在使用过程中提出自己的需求，使我们的系统功能不断进行优化和升级。"郑建成很是为自己的这个口号而得意。来自于使用者的要求加上CIO独有的判断力和执行力，加上集团每年拿出利润额1%的资金来做IT投入，拜丽德的信息化建设没有理由不顺利。

分清轻重缓急

公司的业务发展过于迅速，管理模式也随着业务的突飞猛进和市场的转变发生了很多变化。在2002年年底，公司领导层与信息部研究下一步的信息化建设规划，提出了改信息部为计算机中心，分离了一部分的其它业务，使得计算机中心更加专注于集团公司的信息化建设工作。又是一番深入的分析和讨论，此次提出了公司未来三年和五年的发展规划，把目光投向管理系统的延续性和可扩充性上，充分总结前两次的实施经验，特别考虑到即将投入建设的拜丽德智能化工业园区，最后选择了有过国际品牌合作经验的上海伯骏计算机有限公司的产品，开始使用新一代的ERP管理系统。

驾驭着一套庞大的信息系统，郑建成经常要充当合作伙伴和公司业务部门的中间人。在使用系统的过程中，业务部门经常会提出各种各样的需求，尤其是在一套新的ERP系统上马的时候，与合作伙伴之间讨论需求的变动是家常便饭。那么如何来更好地协调之间的事情呢？郑建成的方法是把事情按照轻重缓急的程度来划分，分步解决。他要把非常重要并且非常紧急的划分到第一类，必须马上解决；把非常重要但不是很紧急的事情划分到第二类，要合作伙伴拿出应对方案，以备及时解决；而重要但不紧急的事情划分为第三类，提请合作伙伴注意。如此明确的划分，既避免给合作伙伴一锅粥无从下手的感觉，也能安抚业务部门，从而不影响公司业务的发展。

因为管理方法得当，集团的信息化建设按部就班地进行着，顺利实施的结果是，这个信息主管开始兼任集团另一个核心部门——货品部的主管。信息部掌握公司的全部数据，货品部主管公司的运营分析情况，如此一来，IT技术为企业决策带来的价值更加明显。

当众多的CIO在反思为什么信息部不能成为和业务部门一样重要的部门时，不妨来参悟一下郑建成的CIO历程。