竞争优势论－－比较战略理论与整合分析范式

2005-09-10

引言

自从20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中提出“结构跟随战略”假说以来，企业的战略管理问题日益引起理论界与企业界的广泛关注。

７０年代初，Andrews、Anthony、Ansoff等人提出，战略管理的核心作用是分析企业可以做的（Might Do）与企业能做的（Can Do）之间的匹配：战略是对公司实力和机会的匹配，这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中，而战略制定就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡实现匹配的过程。经典的SWOT分析范式正是建立在这一观点上（所谓SWOT分析，指战略形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协同）。

总体而言，战略管理的核心问题：企业如何获取竞争优势？又如何维持竞争优势？所谓竞争优势，是指一个企业为顾客创造价值（产品或服务）方面所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够创造出超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的能力或潜在能力。围绕竞争优势的来源与可持续问题，西方学者先后提出了两种主流理论：以Michael Porter为代表的位势学派和以Wernerfelt、Barney、Prahalad、Hamel等为代表的资源（能力）基础学派。
位势学派强调企业利润和竞争优势的外生性，尤其强调外在市场结构不完全性的决定作用，可以概括为竞争优势外生论。
资源（能力）论则认为，企业竞争优势来源于企业内部异质的、稀缺的、难以模仿的、无法替代的专有资源和基于企业内部资源的竞争对手难以模仿的核心能力，可概括为竞争优势内生论。

本文将简要回顾两大学派的理论要点，并重点介绍各自的分析方法及其对企业战略管理的意义，在此基础上提出一个整合的战略分析框架。

竞争优势论－－比较战略理论与整合分析范式: 一、 位势学派——竞争优势外生论

８０年代美国哈佛大学教授Michael Porter将产业经济学中的贝恩范式引入到战略管理中，提出了著名的位势理论，至今仍是战略管理理论的主流学派。

a) 主要观点

Porter认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，战略管理的主要内容一是选择有吸引力的产业；二是在产业中进行恰当的定位，通过战略的制定与实施获取企业的利润与竞争优势。

在Porter看来，决定企业赢利能力的首要和根本的因素是产业吸引力，产业吸引力由五种力量——竞争对手的入侵、替代品的威胁、现有竞争对手之间的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力决定，一个产业的竞争激烈程度及产业中的潜在赢利能力的大小，取决于产业结构中的五种竞争力量的相互作用。产业结构影响着竞争的规则，五种力量模型的综合作用随产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响公司战略的制定。通过对这五种竞争力量的综合分析，就能够判断一个产业的盈利能力，以及某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。

在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位，结合产业吸引力和企业自身的优劣势，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的总体战略：总成本领先战略、差异化战略、集中战略。企业可通过选择与实施一种基本战略影响产业中的五种作用力量，进而影响到产业结构，甚至可以改变某些竞争规则，从而改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势；为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒（阻碍竞争者与新厂商的进入）。
在Porter看来，竞争优势是指企业为客户（消费者）创造的超过其成本的价值，而超额价值产生于低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。

b) 分析工具

为了有效地识别竞争优势来源从而获取竞争优势，Porter提出了价值链这一有力的分析工具。
Porter认为，企业作为一个整体，其竞争优势来源于在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的由上述活动以及企业的上下游产业价值链形成的，更大的价值链配置系统之中。

图１——价值链示意图（略）

在价值链分析基础上，Porter提出了企业竞争优势的三个主要来源：

1. 价值活动本身

对一个企业而言，并不是所有的价值活动都支持企业的相对竞争地位，在关键价值活动上建立和强化竞争优势也能获得成功。

2. 价值链的内部联系

价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。

3. 价值链的外部联系

联系不仅存在于企业内部价值链，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。
Porter认为，价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过对价值链活动和价值链之间关系的调整来实施其基本战略：企业对价值链的内外部联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。

c) 对位势学派的评价

1. 位势学派对企业战略管理的意义在于，在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察企业所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略；

2. 位势学派的基本假设：

n 产业内的企业是同质的， 企业的资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买，同样可以获得，企业的内部资源和能力须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整；

n企业的外部环境（特别是行业和竞争环境）最终决定企业能否赢得高额利润，外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素。

3. 位势学派依赖于稳定环境，认为环境是可预测的或基本可预测的。战略制定是内容导向的，企业的战略选择取决于企业与外部力量的外部位势，未来企业的内部成长和自身力量的变化并不是企业制定战略所考虑的问题；

4. 位势学派很容易诱使企业进入一些与自身资源（能力）优势无关的高成长或潜在高成长的产业，陷入“多元化陷阱”和“低利润”之中。在这种战略观指导下企业参与竞争更注重模仿而不是创新，企业常跟随领先者的成功之道快速复制，创造一系列暂时的、小范围内的比较优势；企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；对新出现的市场和顾客需求把握不够，最终产业内的企业只能获得行业的一般平均利润水平。

竞争优势论－－比较战略理论与整合分析范式: 二、 资源（能力）基础论——竞争优势内生论

资源基础论的兴起，是因为有人发现“产业内绩效的差异要大于产业间绩效的差异”这一无法用结构学派（即位势学派）解释的事实。1982年Rumelt通过实证研究发现，产业内部比产业之间企业长期利润率的分散程度要大得多。并指出，企业超额利润的来源最主要的不是外在的市场结构特征，而是企业内部资源禀赋的差异。
资源基础观认为，企业的绩效并非单纯凭其竞争策略就能获得，更重要的是企业应审慎评估本身的资源与能力是否足以支持其竞争策略。那些能够在长期市场竞争与发展中发挥作用，建立起竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的战略资源。
对资源学派的简要回顾有助于我们更好地理解它的实质内涵。

首先，资源基础观放弃了新古典经济学中关于“企业是同质的、以追求利润最大化为原则”的理性人假设，转而承认企业是异质的资源（包括知识、技术等）或能力的集合体，企业是有限理性的，在任何一个时点上，企业都会拥有基于先前资源配置基础上进行决策后带来的资源储备，这种资源储备将限制、影响企业下一步的决策。
在早期的著作中，Penrose(1959)从企业内生成长及其知识积累的角度考察了企业竞争优势的根源。Penrose指出，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致管理力量的增长，从而推动企业的增长。生产性服务的异质性赋予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必然会受到所“继承的”资源的制约，因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张。

在Penrose看来，同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式与不同类型或数量的其它资源相结合时，会产生出不同的服务和绩效，所以从特定企业的经验中产生的知识还是独特的。知识和能力既是企业历史演化的结果，又是企业长期发展和获得持续竞争优势的基础，即企业竞争优势的内生性。Penrose指出，长期内，一个企业的盈利能力、生存和增长并不那么取决于能组织生产大范围多样化的产品，而更取决于有能力建立一个或更多的宽阔且相对坚不可摧的“基地”，从这些基地出发企业能够在一个不确定的、不断变化的和竞争性的世界里调整并扩展它的业务。因此，重要的考虑并不是生产规模，也不是企业的大小，相反，而是企业能为自己所建立的基本阵地的性质。
这个“基地”，在资源基础观看来，就是“战略性资源”；在能力基础观看来，就是“核心能力”。

〈一〉、资源基础观

1) 主要观点

1984年Wernerfelt在《企业资源学说(A Resource-based View of the Firm)》一文中正式提出，企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键，企业竞争优势来源于企业所拥有的资源数量、质量和使用效率，而不在于外部的环境因素。
随后Barney在《公司资源和持续竞争优势》一文中认为，所谓资源，是指一个企业所控制的并使其能制定和执行改进效率和效能之战略的所有资产、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等。资源又可分为物质资源、人力资源和组织资源。并指出，企业的竞争优势只能来源于要素市场的不完全性。而战略的主要目标就是挖掘和培养企业有价值的、稀缺的、无法仿制的、又难以替代的战略资源。Barney指出，战略资源在企业之间分配不均，且这种差别会长期存在。在长期竞争中，有形资源总在不断地耗散与重建，故此所谓的战略资源主要指无形的、体现在组织的规章制度与流程中，外化为员工的工作技能、团队合作，由企业的核心使命、价值观所引导，凝固在人们心智中的认知方式和行为方式。

Dierickx　&　Cool(1989)在Barney的分析基础上进一步指出，战略性资产是在一段时期里遵循一组连贯政策的累积性结果。（连贯政策的前提条件是外部环境、内部组织的连续性适应过程，这个适应过程的发生机制是企业正确的定位和行业的渐进式发展）。换句话说，带来持续竞争优势的生产要素不是可交易的资产流量，而是通过在一段时期内所选定时间路径的资产流量所积累起来的战略资产存量。企业为在产品市场上有效竞争所必需的资产存量只能通过具有连贯性的投资才能积累出来，即被内生地发展出来。

如果说对战略性资源的控制、培育和发展是赢得可持续竞争优势的关键，那么随之而来的问题就是如何在“事前”有效识别战略性资源从而确保投资决策的连续性及组织一致性与环境变化的动态适应性。Collins & Montgomery在《资源竞争：90年代的战略》一文中提出，企业资源存量和积累新资源的速度及其使用方式，决定着企业的边界和范围，进而决定着企业的经营战略。

对企业资源的价值评估不能局限于企业内部，而是要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。而公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。

2) 分析工具——资源和能力的价值评估

n 价值问题：企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？如何以新的方式来利用传统实力？

n 稀缺性问题：企业的资源是否只有少数竞争性的企业拥有？一般地，只要拥有特殊的有价值的资源和能力的企业数量少于产业中需创造完全竞争动态的企业的数量，就说资源和能力是稀缺的，同时，与稀缺性资源的重要性相比，普遍而有价值的资源同样重要；

n 模仿能力问题：不具有某种资源和能力的企业是否可以通过复制和替代等模仿方法来达到竞争均势；在模仿拥有稀缺的有价值的资源和能力时，是否面临成本劣势？

n 组织问题：企业是否组织越来开发、利用以上资源和能力？包括企业的组织结构、管理控制体系和企业的补偿政策等。
在资源基础观看来，企业的可持续竞争优势来源于选择性资源的积累和配置以及要素市场的不完善。如果企业先于竞争对手实施基于战略资源的竞争战略，就称该企业拥有竞争优势。

3) 对资源基础观的评价

n 资源基础观将企业所能掌握和利用的战略资源视为企业持续竞争优势的源泉，本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，战略分析的基本单位是“资源”，资源代表了存量分析，战略代表了流量分析；

n 资源（能力）具有路径依赖性：人们过去的资源选择决定着他们现在可能的选择，而现有的资源优势所带来的报酬决定了资源积累的方向，在战略制定时必须考虑到资源（能力）的这种约束力或惯性作用；

n 资源代表了企业已有竞争力的基础，但仅靠资源并不足以确保企业获得或保持可持续竞争优势，关键在于如何通过能力充分发挥资源的杠杆效应；

n 资源观由于过分依赖均衡分析，有强烈的静态分析倾向，缺乏对资源产生过程的分析。忽视了资源转换的作用，这一转换过程是企业的一种核心能力；随着环境变化的加速，静态的资源价值判断标准已不能适应企业动态竞争的需要；同时，资源学派没有分析在不同市场、行业竞争的背景下，不同类型的资源、能力的适用性和重要性的问题。

〈二〉、能力理论

９０年代以CK.Prahalad & Gary Hamel发表《公司的核心能力》为标志，能力理论得到迅速发展并成为当今战略管理研究的显学之一。

1) 主要观点

能力理论认为，最终产品的竞争是表象，现代企业的竞争本质上是企业核心能力之争；就本质而言，企业永远是一个能力体系或能力的集合；能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度；保持和运用核心能力开拓产品市场是企业长期竞争优势的决定性因素；企业能力最终决定企业的竞争优势和经营绩效，积累、开发和运用能力以进行产品和服务创新决定了企业的持续竞争优势；企业战略的核心不在于产品、市场的结构，而在于行动反应能力，战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力，在顾客眼中，这种能力是将一个企业与其竞争对手区别开来的标志；能力理论强调，以动态眼光看待和建立不同业务单元之间可以共享的技术或能力是成功企业的主要战略目标，企业在竞争中取得优势的关键是不断培育出独特的、难以模仿和替代的资源、技能和能力，并将他们应用到各种最终产品上；能力理论认为，组织适应的发展过程是演进式的，企业竞争力更多的是依靠渐进的创新，以更有效地利用已有的企业能力而不是跳跃式的大调整，表明能力具有继承性和时空局限性；组织能力源于“路径依赖”，企业曾拥有的独特历史对其形成组织能力具有重要的作用；而组织能力的进一步发展则有赖于学习机制，如重复实践、犯错误和组织间的合作等。

企业能力理论强调以企业生产经营、经营能力和过程所特有的能力为出发点来制定和实施企业竞争战略。其战略分析范式可表述为：内部环境分析——了解能力结构——制定竞争战略——实施战略——建立和保持核心能力——赢得竞争优势——获得业绩。

在能力基础观看来，企业竞争优势来源于企业具有基于企业内部资源的竞争对手难以模仿的核心能力，这种能力能使企业持续较之竞争者给顾客创造更大的顾客价值。
在《公司的核心能力》一文中，Prahalad ＆ Hamel指出,面对全球化的新一轮竞争必须重新思考企业：管理层不再从终端产品的角度看问题，而应从核心胜任的角度看问题。短期内，一个企业的竞争力来自现有产品的价格/性能特性；但从长期看，竞争力来自这样一种能力：以比竞争者更低的成本和更快的速度培植能孵化预料不到的产品的核心能力。所谓核心能力，是指组织中的积累性学识，尤其是如何协调各种不同的生产技能和有机整合各种技术流的能力。竞争优势的真正来源在于管理者将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。

Prahalad ＆ Hamel认为，区别核心能力、核心产品和最终产品极其重要，因为全球竞争是在这三个层次上同时展开的，而每一个层次的竞争又具有不同的特点。核心能力是企业竞争优势的源泉，最终产品是核心能力的市场表现，核心产品是核心能力的物质载体，也是联结核心能力与最终产品的根本途径。

企业要想获得和保持竞争优势就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造、销售和服务方面的独特优势，与此相应，企业必须进一步使其在核心产品制造与销售方面所占份额最大化，否则核心能力的提高和延伸将受到限制。

为了有效地识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力，Prahald & Hamel以美国的GTE和日本的NEC两家公司为例，论证了战略架构的重要性。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心能力以及这些核心能力是由哪些要素组成的。创建一个战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。

2) 分析工具——核心能力的有效识别

在《公司的核心能力》一文中，Prahald & Hamel提出了三种检验方法用来确定公司的核心能力：
首先，核心能力能够为公司进入多个市场提供方便；
第二，核心能力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；
最后一点，核心能力应当是竞争对手难以模仿的。

Dierickx&Cool(1989)通过一个存量和流量分析模型说明了企业核心知识和能力积累过程的特殊性。他们指出，企业的核心知识和能力是一个存量概念，是一定时期内实施一系列连续性策略的结果，即一定时期适当流量的时间路径选择的累积过程。例如，产品的品质声誉是企业通过连续不断的生产过程中的质量控制等策略的实施建立起来的，而不是通过市场购买来的。

专用性人力资本是企业长期培训和集体学习的结果。在从流量到存量的调整过程中，企业知识和能力积累具有社会复杂性和路径依赖特征，这决定了其他企业对成功企业的模仿将面临成本约束。简言之，积累过程中流量调整所受到的时空限制；知识是特定历史条件下的产物；知识流量的选择受到现有知识存量的约束。

长期以来，西方学者从多个不同的角度对核心能力的内涵和外延进行分析，主要表述有：

１、 核心能力是多因素的混合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合；集体学习是指生产中涉及的各种技术的协调和统一；治理机制是管理跨组织边界的工作交流、参与和承担责任与投入的机制；

２、 核心能力实际上是企业在特定经营中的竞争力和企业的多方面技能、互补性资产和组织运行机制的有机融合，核心能力是企业自身所拥有的在其所从事行业中占优势地位的资源和能力；核心能力是识别和提供竞争优势的知识和能力体系，也是能使企业长期为顾客提供最大价值的根本所在。
在实证中，核心能力的识别非常困难，在大多数论文中引证的企业案例往往带有“事后追溯”的特征，如何从企业的成长历程出发(即从“事前”和“事中”的角度)，寻找识别核心能力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势，是能力理论首要解决的问题。综合以往的研究，本文认为核心能力的识别应该从有形(资产)和无形(知识)、静态(技能)和动态(活动)、内部(企业)和外部(顾客和竞争对手)等多角度多层次着手，这样才能更好地理解和识别，进而培育和保持核心能力。

在企业核心能力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支撑：
１、 一个有利于学习和创新的组织管理机制：以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织；
２、 一个充满活力的创新激励机制；
３、 一个以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围；
４、 一个既开放又相互信任的合作环境。

核心能力在组织中的杠杆作用：

高管人员就核心能力问题达成一致，在组织内共享，并建立核心技术、核心产品、最终产品的层级模型，在企业外共享，通过外包或联盟的方式实现价值链成员间的分工协作，随行业价值增值结构的变化而调整经营策略，设计商业模式，重新定位核心能力。

3) 对能力理论的评价

n 能力理论的意义在于指出，企业无需建立起结构性竞争优势，仅在少数专业知识或关键技能领域取得领先地位也能获取竞争优势，企业获取核心竞争力的前提是要实现具有自身特性的资源和能力的持续积累；

n 能力理论隐含这样的假设：在理性决策下，企业的资源、能力会完全按市场的需要而积累和发展，企业能力可以完全适应外部环境的变化以获得持续的、动态的企业竞争优势；

n 企业能力理论强调以企业生产经营、经营能力和过程所特有的能力为出发点来制定和实施企业竞争战略，即能力决定战略，但实证却发现，一些企业能力有限，却受到意图的驱动，充分发挥杠杆作用最终也完成了战略目标。战略是可以超越能力的，企业可以杠杆利用资源与能力，从而达到动态的战略适应；

n 有学者指出，企业能力理论过分强调和推崇企业的内在性，过多地关注了企业内部资源状况而忽略了决定资源和能力价值的市场状况。
综上所述，资源（能力）基础观认为，企业竞争优势的差异是由于企业资源异质性，即企业的竞争优势依赖于企业内部的异质的、稀缺的、难以模仿的、无法替代的专有资源；来源于企业具有基于企业内部资源的竞争对手难以模仿的核心能力，这种能力能使企业持续较之竞争者给顾客创造更大的顾客价值。

竞争优势论－－比较战略理论与整合分析范式: 三、 整合战略分析框架

在上述分析的基础上，本文提出一个整合的战略分析框架，如下图（略）：

〈一〉、战略管理的一般原理

简单地讲，战略管理就是建立起“可能做的”与“能做的”之间的动态匹配关系。其中，“可能做的”设定了“能做的”努力方向和范围，“能做的”使组织以协调一致的方式经营从而获取绩效和竞争优势，这反过来又会影响（扩大或缩小）到“可能做的”领域。“可能做的”是由决策主体基于对产业／市场和企业内部实力的综合分析、判断得出的，这种分析与判断受到决策体的经验、学习、洞察／前瞻能力以及面向未来的战略意图、企业远景的驱使，“能做的”是以组织资源、能力等生产要素的投入为基础，由组织的经营惯例所决定。

本文认为，企业同时在产品市场及要素市场两个市场内参与竞争，在企业竞争优势的获取与维持过程中必须综合考虑产品市场与要素市场各自的竞争及相互的作用。而竞争优势来源于产品市场／要素市场的不完全性（由资源的不完全流动性、环境变化的不可预期性、竞争条件的非均衡性、信息的不对称性、决策体的有限理性或有限能力、资源所决定的。）

在一个产业发展初期，由于还未形成完全竞争、存在着大量的产业机会、产品的差异化不明显，这时候的竞争优势主要取决于产业的利润水平和企业在产业中的市场地位（即竞争优势是外生的），而企业经营的边界和范围是由企业对外部机会的把握能力决定的；而当一个产业进入成熟期，由于竞争激烈、消费者的一般需求已得到满足、产业内企业处于竞争均势，这时候的竞争优势将主要取决于企业所拥有的资源与能力，那些长期以培育或积累产业发展与竞争所需要的战略资源或核心能力为战略目标的企业将获得领先于竞争对手的优势（即竞争优势是内生的）。

从本质上讲，企业是一个资源／能力的集合体，企业的决策是有限理性的，而资源／能力的获取、积累、配置、消散的过程是一个动态过程，在这个过程中，资源／能力是否是有价值的、稀缺的、难以模仿和难以替代的成为企业战略选择的主要依据。

〈二〉、战略管理的逻辑

一般地，战略制定须先从分析企业赖以生存的外部环境入手，通过对竞争、顾客需求、变化三个维度的分析得出对应于企业内部资源／能力可以利用的市场机会或应当避免的威胁。其中，竞争的方式、消费者偏好的转移、技术的变迁及其变化的方向、速度都会影响到产业结构及竞争规则的改变，从而决定企业获取绩效和竞争优势的可能性。之所以建立起市场机会／威胁与企业内部资源／能力的对应关系，一方面是因为企业资源和能力的价值体现，是企业与其赖以竞争的环境在顾客需求、稀缺性和可获得性三个方面交互作用的结果，而资源／能力能持续发挥的前提条件是竞争对手难以模仿又难以替代有价值的、稀缺的资源；另一方面是从资源或能力出发的战略制定和实施会影响到环境的变化，从而创造出新的市场机会或新的资源／能力。这种新的能力、资源或机会的获得预示着企业需要重新调整战略。

为了在产品市场上有效竞争，企业必须通过价值链的分析识别出对竞争优势的获取和维持起关键作用的价值活动及联系，这些价值活动及联系能带来成本显著的降低或价值显著的增加，而支撑这种活动及联系的是企业所拥有的资源／能力。企业必须充分发挥关键资源／能力的规模经济和范围经济性，将其应用到不同的产品或业务中，从而有力地主导竞争规则的制定、回应竞争对手的行动、更好地满足顾客不断变化的需求或创造出顾客新的需求。

建立起市场机会／威胁与企业内部资源／能力的对应关系之后，就要决策关键资源／能力的价值实现途径。在任何一个时点上，企业都会拥有基于先前资源配置基础上进行决策后带来的资源储备，这种资源储备将限制、影响企业下一步的决策，同时有可能提高产出效率及资源的价值。一般地，企业从自身拥有的或可寻址的资源／能力出发，将其应用于多个不同的产品／服务或业务流程中，并根据外部环境的变化，动态的调整资源／能力以适应新的环境。在这里，资源和能力互为补充、缺一不可，资源是能力的基础，能力对资源的配置和调整起支配作用，而战略性资源／核心能力的形成需要企业持续地进行选择性开发积累、有机整合及重新构建。

战略资源／核心能力的杠杆效应有多大，不仅取决于现有的资源／能力的存量，还取决于企业决策主体的战略构想和组织过程。战略构想指明未来产业竞争所需的关键资源／能力，从而影响到企业的投资决策和组织学习机制。组织过程即组织的经营惯例，是指组织内部已经实行得很好的活动模式，组织过程有助于资源／能力的价值实现，同时由于组织过程的调整是渐进式的，有可能产生与环境变化的不一致。

〈三〉、战略管理的时期性

由于资源／能力从而是竞争优势来源的寻找具有明显的路径依赖特性，与特定的历史条件和环境特征相关，关键资源／能力一般都要经历一个从形成到维持互消散的阶段。因此，有必要引入时期的概念，在一段时期内动态考察资源／能力的价值及其实现方式，相对于战略制定，战略的实施过程同等重要。在能力理论的最新发展——动态能力观看来，战略选择在静态时点上是有限度的，竞争成功的原因部分是由于早期所追求的政策和所得到的经验和效率，而明天的竞争优势孕育于今天的活动之中。

因此，企业需要同时考虑现实维和未来维里的竞争有效性，在现实维里重点考虑资源／能力的杠杆作用：如何有效地为顾客提供差异化的、有价值的、可感知的产品／服务？如何实现产品／业务的创新？如何开发具有VRIN属性的资源和能力？在未来维里重点考虑资源／能力的重构，如何适应环境的变化，主动创造新的竞争优势（先于竞争对手积累起新的资源结构）？如何将整个组织定位于新的资源／能力的获取上？如何保证组织的一致性与环境变化的动态适应性？同时，考虑现实与未来两个时间维间的联系，既发挥现有资源／能力的杠杆优势，又能面向未来实现新的资源／能力组合。

综上所述，企业的战略管理就是要分析在现实（竞争）和未来（设想）的产业环境下对应于市场机会、威胁的企业内部资源／能力，通过对战略资源／核心能力的选择性积累、开发并有效地应用于各种最终产品／服务中，从而建立起企业可持续竞争优势。

来源：中国企业战略传播网