人力资本管理,我们将如何工作？

2007-02-18

全球化引起的大规模的工作场所的改变导致了“人力资本”的危机，因此即使在生产底层也需要知识型员工。

想要弄清楚信息技术对制造业的深远影响，我们只需将1962年发布的波音727飞机与1994年问世的波音777飞机做一番比较即可。5000名工程师花了近7年的时间才设计并生产出131座的波音727，其中设计图纸加起来就有几千磅重，复杂程度可想而知。为此，他们还造了一个与实物大小一样的模型以确保设计准确无误，而且只有在此前提下才能对生产机器进行校准以达到技术规范的要求。即便如此，将10万多个飞机零件组装在一起也使用了半吨重的薄垫片。

30年后，载客量为727两倍、技术复杂程度也有极大提高的波音777仅用了52个月的时间就问世了，也就是说，其设计和生产速度与727相比，节约了1/3的时间，而且波音公司还可以按照客户的偏好对飞机进行改装。

2005 年人力资本管理（HCM）应用的市场规模约为50 亿美元，其中44%来自制造企业。

造成两个制造过程有如此巨大差别的其中一个原因是，1994年波音公司采用了Dassault Systemes公司的CATIA设计和制造软件，从而可以先在计算机系统中设计出飞机模型，并对计算机控制的生产设备进行数字化管理。波音777飞机零件的技术标准为0.23英寸，这要远低于多数飞机的技术规格（0.5英寸）。

人力资本管理,我们将如何工作？：定制化成本

下面的例子引自Frank Levy和 Richard J. Murnane合著的《劳动力新领域：计算机如何创造下一个人才市场》一书，它所说明的远不只是获得人才和失业这样的事。Levy 和Murnane在书中写道，波音公司的目标一直是要以更快的速度向市场提供更好的、更易于定制的产品。但“与以前不同的是，由于计算机的更新换代使实施上述策略的成本发生了改变。”

总的来说，IT技术除了如上例中表明的那样在波音公司发挥的具体作用外，它也在向全球化生产过渡这一巨变中起着主要作用。全球化的最突出的影响之一，是它使产品市场的竞争更加激烈。

“经济全球化促进了优秀的商业理念和管理工具在全球范围进行传播，同时强化竞争并刺激创新，经济全球化中最明显的一个表现就是海外业务外包。”总部位于纽约的麦肯锡全球研究所的总监Laura Farrell表示，“由此，商品价格降低，工人工资增加，企业利润上涨，企业从而可以有更多的资金投入到新的商业机会中去。”

而全球化对工作场所的影响就不仅仅是数量减少的问题了。麦肯锡公司所指的是包括通用电气公司、IBM、微软和丰田汽车在内的那些巨人公司的全球化发展，这些公司年营业额均超过100亿美元。人力资本对于上述公司以及其他一些公司的价值在不断提升，2004年，全球前150家公司的账面价值仅占总市值的36%，而1984年这一比例是75%。而且，据麦肯锡介绍，如果不考虑美元汇率的变化，那些顶级公司的员工人均利润1994年时为2.1万美元，十年后增加到6.4万美元。

问题在于，企业扩张将导致企业内部沟通的数量成指数级增长，而外包业务会产生更多的沟通关系，比如，其雇员与一群不断变化着的外围合作者的沟通关系。

如《经济学家》杂志所指出的那样，我们已经从“公司人”进化到了“网络人”，无论在生产底层、工程师办公室、还是整个生产领域都是如此。工作场所的改变可谓意义深远，尽管几年来制造业岗位一直在减少，但公司管理人员仍然为找不到合适的员工所困扰。

问题在于，在这一全球范围内网络化的环境下，制造企业怎样才能从雇员的工作和专业知识中获得最大价值？毕竟知识不是那么容易就固化到软件中的。

尽管很多管理专家坚持认为：这更多是一个组织管理和制度管理问题，单靠技术不会解决问题。但其实各种类型的企业应用软件已经解决了很多问题。因此，也并不令人感到意外，为了应对最新的工作场所改变带来的挑战，企业应用管理软件厂商已经开始推出被称作HCM（人力资本管理）的解决方案。这一类软件更多地关注如何获取企业内独特的知识，因此被冠以知识管理软件是再合适不过了。

Levy表示，波音公司“在某些工作岗位用计算机取代员工，而在另外一些工作岗位则用计算机为员工提供支持。这种工作的重组不仅改变了波音公司的岗位组合，同时完成工作所需要的技能也随之改变。”

人力资本管理,我们将如何工作？：时代变了

雇佣一个员工坐在流水线前（不管是在生产底层还是在办公室），重复性地完成一件工作，这样的时代已经一去不复返了。简单的业务操作，自动化的实现以及将工作进行外包，使该部分业务的成本大大降低。

另一方面，在美国市场，全球化和大量定制所要求的灵活性和协同工作的增加同时也要求员工要接受更好的教育和培训，而这势必会增加雇主的成本支出。要降低复杂的、网络化的业务处理成本，在组织结构上和技术上都必须做出相应的改变。

首先，企业应用系统和生产自动化系统提高了训练有素的工人的生产效率，降低了沟通成本，同时，那些需要重复的机械化作业则被协同流程所取代。在软件的支持下，技术工人用很短时间就能完成大量的工作。

动态劳动力管理帮助制造企业更好的进行知识型员工和工作岗位的匹配。无论在美国还是世界其他地区，缺乏工作所需技能都被视为一个日益严重的问题。

制造企业采用软件帮助工人解决问题、处理危机、实现模式识别以及提升沟通技巧等，因为这些工作较难外包，而且短时间内也不太可能被取代。彼得·德鲁克为此定义了“知识型员工”一词，以形容这一新的雇员阶层，而麦肯锡则认为“称之为专业人员更为恰当。无论如何，这一新的阶层占到劳动力总数的25%以上。”

Levy在最近接受采访时也对此表示同意。他同时也在麻省理工学院教书。“美国在劳动力密集型行业中不具备竞争优势，相反，我们的竞争优势在于创新速度快的、定制化的、技术含量高的产品。”他说，“由于机械师的工作技术性越来越强，因此更有必要保留其知识。”
“在像化工和高科技这样的行业内，知识的价值更显得尤为重要。” 总部位于波士顿的AMR Research公司的副总裁Judy Sweeney表示，“那些曾从资产（比如机器）以及供应链管理中获取最大价值的行业领导者，现在开始关注人力资本。”

Levy记得，曾访问过一个现代化的汽车厂，其生产团队刚好在连接暖风电动机时遇到了问题，螺丝钉不能很好地拧在一起，而整个工厂由此面临着停工的危险。但那个团队还是最终解决了问题，因为他们找到了问题的根源是在喷漆车间，由于校准系统出了问题，从而使少量油漆阻塞了螺纹。

“人不仅仅是机器的延伸，他们的技术和知识是解决问题的关键所在。”Levy说道。

人力资本管理,我们将如何工作？：急需帮助的制造业

经济学家认为，过去十年中，自动化和信息技术的广泛应用是造成制造业工作岗位减少的主要原因。但在过去几年中，工作岗位减少的速度加快了，经济复苏的趋势还不明显，这表明其中还有其他一些因素在发挥作用。据美国劳动统计局数据，美国耐用品制造业工人的数量已经不足900万人，只占劳动力总数的8%，而40年前这一比例是19%。非耐用品业的就业情况甚至更糟。

尽管如此，抛开所有这些对制造业工作岗位减少的担忧不说，美国制造业联合会（NAM）表示，绝大多数美国制造企业正在遭遇“合格雇员的严重缺乏之痛，而这也会对美国企业以及美国在全球经济中的竞争能力造成重大影响。”

被调查的制造企业主管表示，制造企业首先要求员工具备相关的技术技能，但仅有这些是不够的，同时还要具备团队工作能力、能够阅读并理解图表和流程图、很强的计算机应用能力、管理能力。

另据NAM最新调查显示，由于缺乏合格的劳动力，83%的制造企业服务客户的能力受到了限制，56%的制造企业难以使其产品达到客户要求。NAM还说，企业目前需要各种人才，包括技能以及非技能性生产人员、工程师、IT人员、财务人员、营销人员、以及人力资源主管和经理等。在美国各地，各种类型、规模的制造企业都是如此。

劳动力老化带来的问题也正在凸现。制造业研究所估计，50%以上的制造业劳动力目前平均年龄为58岁，将在未来十年中退休。

50%多的制造业劳动力目前平均年龄为58岁，将在未来十年中退休。

“从整体来看，制造业正处于一个十字路口。”制造业研究所副所长Phyllis Eisen表示，“一方面，形势非常严峻：我们面临着老工人退休的危机以及年轻人所持的工作不深入以及消极的态度、还有来自印度和中国的激烈竞争；另一方面，制造业变得更加高科技化，而且将会一直如此。生产力达到历史最高，新市场也不断被开辟出来。”

人力资本管理,我们将如何工作？：人力资本带来的利润

基于上述以及其他一些原因，制造企业开始从人力资本中挖掘价值。人力资本的开支已经超过设备、房地产、原材料等成为最大单项开支，当然资本密集型非常突出的行业除外。

据麦肯锡的分析报告，“高效的专业人员能帮助大企业提升竞争力，但这些雇员越来越多地发现其工作中布满障碍。通过与其他专业人员沟通进行知识的交换或形成新知识是其工作的核心。但他们中的多数人却浪费了大量的时间寻找其所需要的知识，并且如何实现与其它人员工作的协同也是一个问题。”

假设能拥有具备所需机能的技术工人，那么对于提升人力资本的投资回报率而言，管理人员便是其中的关键因素了。总部位于波士顿的AberdeenGroup的HCM研究总监Katherine Jones表示。

“问题在于如何将人力资本作为战略资产进行管理。”Jones说，“就像供应链管理一样，在恰当的地点、恰当的时间拥有具有恰当技术的恰当的人，充分地使用他们，并且不让任何一个人在任何时间处于闲置状态。”

业务与技术咨询公司Answerthink/Hackett的人力资源管理总监Harry C. Osle认为，HCM作为充分发挥员工潜力的解决方案，其重要性一定会日益突现。

“为了控制人力资本，企业需要制定基准，以明确员工履行责任的目标，”Osle表示，“根据这个基准，以积分卡来衡量现有的成本开支，同时也找出能提升绩效的机会。”

尽管制造业面临着巨大且史无前例的挑战，但人对于行业的未来发展所起的核心作用这一点并未减弱。但这并不意味着会有很多人参与其中，而且他们也不会被捆在生锈的传送带上，即使在美国也是如此。创新是成功的关键，而且如果没有人，在企业的每一层没有富有技术和才干的人，那么创新便无从谈起。

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