整合供应链：新国美的老课题

凯马特的教训说明：通过扩大规模实现低价采购，已经是一种落后的方式。一旦新兴的整合价值链的方式出现，就会面临被淘汰的命运。

国美并购永乐，是2006年中国企业界一起颇具分量的事件。当前，观察者大多将目光聚焦于永乐与大中的“露水姻缘”，以及黄光裕所涉及的骗贷案上，但是我们更应该做的是：如何洞悉产业发展的趋势，从既有利于企业自身发展，又有利于整个中国家电产业健康成长的角度来看“美乐”案。

通过并购永乐形成的新国美，具备了相当大的体量。据估算，在家电销售市场上，新国美已经占据了15％左右的份额。这使得新国美已经具备了影响整个产业的能量。如何利用这种能量，是新国美的决策者应当思考的问题。

要言之，新国美有两种选择：一种是利用自己较大的体量作为筹码，以压低进货价格，要求生产商支付各种费用，以及占压生产商资金等手段，获取利益；另一种选择则是利用自己对于销售需求信息的把握，进行供应链整合，从而提高整个家电产业的经营效率。

新国美的正确选择是什么？

国美在并购永乐之后，已经向家电制造企业下了800亿元人民币的巨量订单。同时，家电制造企业已经被迫把给新国美的出货价降低了10%。这似乎表明：国美将做出第一种选择。无疑，这种选择在短期内将使国美获益。然而从长期来看，这却是一条死路。

首先，这种选择将导致中国家电制造企业的进一步低迷。众所周知，缺少核心技术是中国家电企业的痼疾。时至今日，这一问题不但没有得到缓解，反而有恶化的趋势。其中的原因，不能不说与中国家电企业日益恶化的盈利状况有着直接的关系。

TCL曾经试图通过海外并购，在短期内实现突破，结果事与愿违。而韩国三星的经验证明：要进行自主创新，就必须进行长期、稳定的资金投入，而这又是以企业的盈利能力为条件的。因此，如果国美利用自己的采购量，进一步降低采购价格，必将使中国家电制造企业更加疲于奔命，而无心亦无力解决核心技术的缺失问题。

其次，靠压榨制造企业而获得利润，从长期来看对国美本身不利。回头看看沃尔玛和凯马特两家美国商业巨头的兴衰，就很容易明白这里面的道理。凯马特和沃尔玛均以折扣销售作为吸引顾客的主要手段。事实上，在运用折扣销售方面，凯马特才是真正的鼻祖。

1962年3月凯马特开办了第一家折价零售店，并获得成功，由此走上扩张道路。1976年至1985年凯马特一直是美国折扣零售行业之王，凯马特的名称和标志一度成为美国物美价廉商店的象征。而沃尔玛比凯马特落后的不是一年两年：1983年，沃尔玛才成立第一家仓储式商店：山姆会员店，成立第一家沃尔玛超市更是1988年的事了。

然而到了2001年，沃尔玛以2189亿美元的销售收入成为《财富》500强之首，而凯马特却在2002年1月22号向法院申请破产保护，成为美国历史上最大一起零售业破产案。

学生为何能将老师逼上破产的道路？究其原因，乃在于虽然两者都以折扣销售作为竞争手段，但获得低价的手段却截然不同。

像今天国内的那些连锁超市一样，为了与沃尔玛对抗，凯马特重要的战略选择之一就是继续扩大规模。

反观沃尔玛，却将整合供应链、提高运营效率，作为实现低价的主要手段。为了提高供应链的效率，沃尔玛创造性地改变了存货补充方式，实现了所谓的“连续装卸”式补货方式。在这一机制里，货物源源不断地送到沃尔玛的各个配送中心，在仓库停留的时间通常很短。

快速反应运输系统是沃尔玛业务流程的另一关键组成部分。1996年，沃尔玛就拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时。相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由此，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有50%。其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本２%～３%，成本差异使“天天低价”成为可能。

凯马特的教训说明：在今天的商业世界中，通过扩大规模实现低价采购，已经是一种落后的方式。一旦新兴的整合价值链的方式出现，这种落后方式就会面临被淘汰的命运。

但今天的中国家电连锁企业，所走的都还是凯马特的模式，甚至比凯马特还要原始。在整个家电产品的供应链上，连锁超市所拥有的仅仅是最终零售环节。从生产到销售的整个过程当中，库存、仓储、运输、信息、计划等等供应链的工作都是由家电制造企业来承担，而国美们只是为家电制造企业提供了一个租来的店面而已。

然而据某些专家估计，如果连锁企业能够通过与供应商协作，把供应商库存、连锁总部库存、门店库存都整合到配送中心，然后从这一点直接配送到消费者家中，产品供应链周期就可以从当前的1个月以上降低到10天以内。考虑由此带来的存货减少和资金占用的降低，直接的商业利益就将非常诱人。

整合供应链的要点何在？

不可否认的是，整合供应链的道路虽有成功的范例，但也不是一条坦途。相比简单的扩大规模和压低供应商的价格，它对连锁超市公司的管理要求要高得多。以国美为代表的中国家电连锁超市，如果要通过整合供应链获得成功，就必须解决以下几个方面的问题。

1.敢于在信息技术上投入。

配送中心的确是连锁零售的供应链枢纽，只有依靠这个枢纽，才能实现门店库存与供应商库存的整合，实现对安装、配送、售后服务等各种消费者服务需求的整合。配送中心要实现上述目的，又取决于其中枢神经系统——信息系统。

对于目前国内的家电连锁企业，配送中心并没有成为所谓的供应链枢纽。在缺少信息系统的情况下，配送中心仅仅是连锁免费囤货的仓库。又由于连锁企业不花钱就把货买进仓库，所以往往库存堆积如山，使得供应链流动的速度更慢，损耗更大，总成本更高。这样的配送中心不是枢纽，是肿瘤。

而为确保公司由核心业务流程构成的战略能力，沃尔玛先行对零售信息系统进行巨额投资，最早使用计算机跟踪存货（1969年）、条形码技术（1980年）、EDI（1985年），无线扫描枪（1988年）、EAS电子防盗系统(使商品失窃率降低50%)等，才终于守得云开见雾散。

2.与供应商之间建立真正的战略伙伴关系

家电连锁超市要整合供应链，就必须与家电制造企业之间结成真正的战略合作伙伴。整合供应链，意味着双方信息的共享、坦诚相见。在恶性竞争严重的中国商业环境中，要做到这一点又谈何容易。然而，要实现供应链的整合，建立这种互信关系，又绝对是必要的。

2006年10月20日，国美电器与TCL集团共同宣布双方将结成战略合作伙伴关系，双方称：合作从根本上找到了解决这一行业长期以来供应商和零售商之间矛盾冲突的途径。中国家电行业产业链开始从横向整合转向更深层次的纵向渗透，这或许可以看成中国家电零售连锁企业与供应商之间联手打造供应联的信号。

3.解决好内部管理问题

要整合供应链，要求企业相应地改变管理方式。以沃尔玛为例，为了与连续装卸机制相适应，它实行员工持股计划和利润共享计划，以便使员工对顾客的要求迅速地做出反应。建立一套信息系统是容易的，而形成与这套信息系统配套的管理体系，却远非一日之功。

作者：陈永东
来自：中外管理2006年第12期