BPR业务流程重组企业获得突破性成长的有效途径 (二)

作者：王云

BPR业务流程重组企业获得突破性成长的有效途径 (二)：三类企业需要重组

我们已经看到了企业必须选择重组的一些商业环境及商业规则的改变的原因。每个组织都应判断这些改变是否也适用于其自身。业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略指数有：

• 认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势；
• 增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略（Strategy）；
• 重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；
• 核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；
• 企业的战略目标似乎无法实现；
• 市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。

简而言之，从美国实施业务流程重组的经验看，进行重组的企业大体可分成如下三大类：

第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。

第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。

第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。

BPR业务流程重组企业获得突破性成长的有效途径 (二)：案例分析

现在，我们来看业务流程重组工程是如何帮助企业获得突破性或“戏剧性”的增长的。这里介绍的案例（福特汽车公司应付帐款部所涉的采购业务流程重组）也是BPR领域里的经典案例之一。

福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。

促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。

整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了75%的人力资源。

类似的例证还有很多，如IBM信用卡公司（IBMCreditCorporation）通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。

BPR的“戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。

BPR业务流程重组企业获得突破性成长的有效途径 (二)：世界范围内的浪潮

从现在掌握的资料看，公司重组的发展势头可以用“迅猛”两字来形容。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮1993年出版的著作《公司重组》，曾在连续6个月内被《纽约时报》列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年（1993年）被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。1年半之后己售出170万册，其中75万册是在美国卖出的，25万册则在日本售出。据不完全统计，至今在全球已售出200多万册，在商务书刊中能问鼎如此惊人成功的实不多见。

书的销售从侧面反映了“重组”的热度。“六大”会计事务和咨询公司中的两家1994年分头作过调查研究，而得出的结论差不多一致：75％至80％的美国最大公司已经开始再造，今后几年里会进一步致力于“重组”。目前世界范围内不仅在理论界已形成一股研究和探讨企业业务流程重组理论的热潮，而且在实业界已经有许许多多的公司开始进行业务流程重组的尝试和实践。

1994年初，CSCIndex顾问公司为编写“BPR实施情况的报告”，调查抽取了一个由621家公司组成的样本，这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业。调查结果表明，在497家美国公司中有69％、在124家欧洲企业中有75％都推行一项或多项不同的BPR工程；在余下的企业中，有多数已将BPR工程排进了企业的议事日程。

另外，据一家市场调研公司估计，美国诸公司1994年花费在“重组”上的钱，超出70亿美元，其中仅包括人工和咨询费用；如果要计入所需的技术投资，“重组”开支即刻膨胀至300多亿美元。Hammer本人则前后为来自1000多家世界著名大公司的1万多人（Hammer称之为“企业革命的后备军”）举办了重组技巧的培训班。

BPR业务流程重组企业获得突破性成长的有效途径 (二)：业务流程重组的“关键成功因素”

尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。正是因为这些原因，业务流程重组的“关键成功因素（KeySuccessFactors；KSF）”就变成一个重要的研究领域。以下的KSF来源于标杆（Benchmarking）竞争，它们也有助于企业从事有效的业务流程重组。

• 核心管理层的优先关注（TopPriorityforTopManagement）
• 企业的战略引导（CompanyStrategicDirection）
• 可以量度的重组目标（MeasurableObjectives）
• 可行的实施方法（ProvenMethodology）
• 业务流程重组是一个过程（BusinessProcessReengineeringisaProcess）
• 提升业务流程的过程应得到持续的资金支持（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）
• 组织为流程而定，而不是流程为组织而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon’tWorkforOrganizations）
• 将客户与供应商纳入业务流程的重组范围（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）
• 重组的一致性优先于完善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）