流程再造与企业项目化管理关系研究

为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的经营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

1、引 言

1.1 流程再造

所谓“流程再造”，就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的经营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

成功的企业流程再造将有助于一定目标或任务的顺利完成，有助于企业内部分工细化，有助于明确执行人的责任，有助于时间的合理利用和效率提高。

1.2 企业项目化管理

企业项目化管理就是企业把项目管理作为一种管理模式来运用，通过将企业中的各项活动，包括生产核各项业务活动的流程进行合理组织或重组，以便能够采用项目管理方法核技术对其进行管理，以实现对组织中的各项活动进行高效的计划、组织、协调和控制，最终高效地成功实现组织地战略目标。企业项目化的管理已经将传统的运作管理与持续改进的目标包括了进来。

企业组织引入项目化管理的一个直接结果便是改善了对组织目标的管理和控制，简化了管理的复杂姓，提高了管理和组织绩效。

2、流程再造与企业项目化管理之间的理论联系

2.1 产生背景相同

20世纪60年代以来，技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着来自顾客主导权、竞争方式和手段以及市场变化的严峻挑战。在这些挑战下，传统的企业运行机制和组织机制受到了强烈冲击，难以适应市场环境的变化，出现了“大企业病”现象：工作效率低下、组织僵化、机构臃肿、缺乏柔性、销售成本高、忽视用户满意度等，这种状况运用先进技术已不能从根本上解决这些弊端，也不能充分发挥先进技术的巨大潜力。在这种背景下，流程再造理论问世并成为解决上述问题的有效方法。

当今社会伴随着科学技术、信息技术突飞猛进的发展，时间的节拍越来越快，生产和业务活动更加显现出项目化，并且所导致的时间压力增大、市场竞争加剧和管理的复杂性，所有这些使得原来适合于稳定的生产和业务活动流程的传统组织结构和生产组织方式受到了极大的挑战。人们从80年代创立的软件工程技术那里得到了启发：即通过采用模块化程序结构替代以往杂乱无章的GOTO语句，从而大大提高了大规模复杂软件系统的开发效率和可靠性。将软件工程中的模块化编程技术应用于企业和组织内部管理，从而催生了企业项目化管理。

总而言之流程再造和企业项目化管理均是由于传统职能型企业不能很好地适应现代经营环境，产生出诸多问题，为了改变经营现状而产生，两者产生背景相同。

2.2 人力资源要求相同

企业流程再造要求企业的员工是通才，而不是专才。当来自于不同岗位的人组成任务小组时，每位成员必然精通自己的工作，也要了解别人的工作，以便共同解决问题的过程中加强相互的理解和沟通。工作流程的重新设计和构建，可以把分得过细的流程重新整合一起，有时也需要员工能够独立完成包含了多项技能的任务，同时员工充分意识到自我能力，追求自我价值的实现，增强了企业责任感。

企业项目化管理对来自企业各个部门的小组成员要求精诚团结合作，以实现项目目标为工作中心，对项目成员不但要求精通本职工作，还要求对项目组的整体工作以及项目所面临的环境等各方面有所了解，以便共同努力实现项目目标，项目组作为一个工作单元，有明确的工作目标，增强了项目成员的责任心。

项目管理的核心之一是项目经理必须被授权以有效地运作项目，企业项目化管理中对部门经理不但要考核职能业绩，还要考核其作为项目经理的业绩。

流程再造的功能之一就是明确执行人的责任，一方面他对完成的这个任务或目标负责，另一方面负责指挥协调其流程内各工作岗位、工作环节、工作步骤上责任人的工作与行为，进而更有效地完成工作任务和目标。

以上分析可知，流程再造后的企业与企业项目化管理对人员的要求基本一致。

2.3 实施对象相似

流程再造主要任务是对企业过程进行彻底的再设计，使企业由过去的职能导向型转变为流程导向型，其改造对象是企业过程。企业项目化管理是将企业中的各项活动，包括生产核各项业务活动的流程进行合理组织或重组。

前者的实施对象为企业过程，后者的实施对象是企业的各项活动，但究其真正含义，表达的是一个意思，即企业中的基本结构将是一个一个的流程/项目。

2.4 驱动力相同

企业流程再造的本质强调的是以顾客的需求驱动为驱动力，而企业项目化管理的核心之一是以顾客需要为中心，两者的出发点均为“顾客的有效需求”，对顾客需求进行快速响应，因此顾客的影响越来越大，权力从企业内部向外部顾客转移。

2.5 目标相似

流程再造的目标是使企业性能和绩效产生巨大飞跃，而企业项目化管理的最终目标也是提高管理和组织绩效。前者是将企业的职能组织机构进行调整，理顺管理流程，从根本上改变企业的组织绩效，后者是在现有的组织结构中进行项目管理培训，形成以项目为中心的团队合作氛围，通过设立相应的组织机构和绩效考核指标，是可进行任务分解的，跨部门合作的任务按项目进行管理，不断提高企业的管理水平，使企业竞争力和效益的持续提高

3、实践应用比较

1999年海尔实施了以市场链为纽带的业务流程再造模式。海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。海尔此举将直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，形成了与市场紧密相联系的大市场链，优化了管理资源和市场资源配置，从结构层次上提高了企业管理系统的效率和柔性，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展。

天士力制药股份有限公司自2000年开始，全面推行企业项目化管理，企业将围绕战略发展的项目群和项目组按一定标准进行分级和资源配置，按项目的优先级对项目实行管理，精心设计了旨在鼓励项目管理的奖励和绩效评估的体系，通过相应的组织支持和责任落实，创建了一个使员工都积极进取的组织运行结构，规范了项目信息管理的规范和流程。企业通过项目管理，在计划、组织、控制、团队工作、沟通等管理素质有了较大的提升。公司自实施项目化管理以后，使企业持续保持学习和创新能力，不断提高企业的管理水平，企业竞争力和效益的持续提高。

从流程改造和企业项目化管理实例可以看出两者具有异曲同工之效，相比较而言，两者均是将企业中的工作进行流程化规范管理，事先对工作进行目标设定，通过相应的保证手段努力实现目标，解决了对市场反应速度迟缓、协调难度大、信息流通不畅的难题。同时也应看到流程再造以工作流程为中心的运营方式尚未明确项目管理概念，企业的运营当中仅以工序为单位进行流程管理，忽视了企业整体目标的实现，没有将项目管理的思想应用于流程再造的企业中去，随着企业各个流程逐渐增多，企业的各种资源有限，企业必然要求解决流程即项目的优先权和资源配置问题，企业项目化管理处理该问题具有一定优势，同时流程执行每一过程的特殊性可以使之项目化，项目化管理将是企业流程再造后的必然出路，同时若在流程再造时辅以明确的项目管理理念，将有助于流程再造的成功实施。

4、结 论

通过上述分析，理论上流程再造与企业项目化管理在产生背景、人力要求、实施对象、驱动力和目标上具有相同点或相似点，企业在实施流程再造之前，对员工实施项目管理培训，明确项目管理理念，将从组织结构、人员思想等方面保证流程再造的成功。实例分析可以看出流程再造后的企业是项目管理在企业运用的朦胧阶段，流程再造后的企业与项目化管理的企业在运作模式、产生效果上均相似一致，但是企业的资源有限，随着企业发展流程再造后的企业必然要求项目化管理理论进行指导，企业项目化管理方式将是企业发展的必然要求。

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