流程重构，战略落地

流程重构，战略落地：一、战略落地的关键

老板是天上越飞越高的鸟，员工是地上越跑越累的驴。

这句话用来形容企业战略制定与员工执行脱节的现象非常贴切。提到战略，似乎人人都知道战略规划对企业持续发展有着重要意义，也有很多企业组织了战略的理念导入，然而员工会感觉虚无飘渺，难以在实际工作中调整，因此往往导致企业花费大力气精心制定的战略难以发挥出实际作用。

那么，战略管理普遍存在的问题是什么？答案就是：执行！

那么，如何才能实现战略的落地呢？

或许有人会回答：推行平衡积分卡管理体系。

诚然，BSC（平衡积分卡）是对战略进行描述、沟通、分解和执行的有效管理工具。然而很多企业的计划指标和绩效考核指标设计得很科学也很全面，但往往易于忽视联结 企业增值链结构和组织结构之间的桥梁，忽视基于战略视角对企业业务流程的重构，由引易于导致企业的实际运作偏离战略方向，一旦发现绩效的实际值偏离计划值，短时间内也无法找到有效的纠偏措施，往往眼睁睁看着绩效滑坡，束手无策，徒呼奈何。因此，我的答案是：流程！尤其是核心运营流程！

构建优秀的符合战略选择的业务流程则是对战略最好的落地和执行！

流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的一系列标准规范活动。我们可以看到，基于战略的流程管理可以实现企业战略的贯彻和落地，是对企业核心业务进行优势和重构的过程，是流程管理基于更高的管理学实践而发展到一定阶段的深入应用形式。让我们到实际的企业案例中分析和体会如何基于战略视角重构核心业务流程。

流程重构，战略落地：二、企业现场：流程如何实现战略的落地

某通信公司，为深圳上市公司，是国内具有较大规模和影响力的移动通信产品分销商，为国内500强企业，已成为摩托罗拉、诺基亚战略合作伙伴。该公司员工超过4000余人，在国内有30余家分公司和100余个办事处，目前组织架构为双总部，在北京和深圳两地，职责以深圳为主。

去年年初的时候，财务部门一直处于压力之中，缘由是员工经常投诉：提交的费用报销审批单无法及时得到处理，在审批过程中无法知道具体的审批情况。而北京和外地公司的报销和单据需要特快专递寄到深圳进行审批，据统计，审批过程平均超过1个月，导致员工的资金垫支等现象时有发生。

为此，财务部门会同IT部门已经在试行和推广费用报销的电子流程审批，在试行期间，电子化流程的快速审批确实给财务部门减轻了压力。然而，新的状况出现了。

该公司在内部审计时发现各种费用经常超标，而分销行业原本利润率就比较微薄，因此这些费用超标的直接后果是严重影响到企业的利润，这个情况引起了高层的重视。

于是，在去年年底的战略会议上，高层管理确定，推行预算管理成为企业短期的重要战略，要求财务部门尽快组织推行预算管理，并作好阶段性进度汇报，并将推行预算管理直接和财务部门的年度绩效考核挂钩。

对于预算管理，财务部门内部一直想着手推行，相关的预算管理制度和办法在一年前就已经请管理咨询公司制定好，然后，如何推行，一直犹豫不决。

公司已经在使用某软件公司的ERP系统，然而并没有使用其中的预算管理模块，主要原因是其功能模块设计和操作均较为复杂，而该公司预算数据收集则比较简单，只需要自下而上汇集整理确定并发布即可。

因此，如何落实企业的战略，如何推行预算管理顺利完成今年财务部门的绩效指标成为财务部门的一件大事。面临来自各方的压力，分支机构庞大，如何“破题”切入？

财务部门经过会同IT部门及第三方专业机构多次讨论分析，确定了如下策略：

构建预算数据管理功能模块，实现对公司的所有预算数据的导入与调整，对预算数据的追加和调整进行电子流程审批后自动更新相关的预算数据。

选择最常用的业务费用和差旅费用报销作为突破口，重点对目前的业务费用和差旅费用报销电子流程进行改造，加入预算的申请、管控和审批，这样就可以快速实现基于流程的预算管理的推广和落地。

业务费用报销的原来的流程设计如下表：

在该流程审批节点中，报销人员在业务费用发生后才进行报销，此时已经无法对费用的发生进行管理和干预，因此造成了企业业务费用超标的情形。

因此为了落实预算管理战略，势必需要对该流程进行改造。根据业务费用实际发生的过程，将业务费用的管控分成两个流程进行，分表是业务费用预算申请流程（参见表二）以及业务费用报销流程（参见表三）。

在业务费用预算申请流程（参见表二）中，主要由业务费用的实际发生部门进行管控和审批，实现了对业务费用的事前管控和干预。在业务费用报销流程（参见表三）中，当业务费用发生后，主要由财务部门对相关行为及票据进行审核，对于超出标准金额的流程将抄送并通知财务总监和首席运营官。

目前，该企业对业务费用及差旅费用都已经实现了预算管理流程电子化审批，为了保障审批时效，对于每一个审批节点都设置了审批时间要求，审批完成的时间大大缩短，投诉明显减少，提升了员工对财务部门的服务满意度。

由此，我们可以看到，该企业通过业务费和差旅费的切入，快速切入和推广了预算管理制度，奠定了企业推行全面预算管理的基础，实现了企业战略的落地。

随着预算数据的不断沉淀和经验的积累，通过对预算数据的分析和挖掘，预算数据将得到持续不断地优化，稳步提升企业预算管理水平。

流程重构，战略落地：三、结束语

通过流程，不仅仅可以落实企业的战略选择，更为重要的是，通过对期间流程运行数据的分析，可以真正了解，流程的运行是否满足企业的相关性能指标，是否有流程环节需要优化和提升。通过这种分析，可以深入持续的优化企业的关键业务流程，为企业的战略选择提供重有的经营分析参考，流程的运营也将直接影响着企业核心竞争能力的高低。

基于战略视角的流程优化和重构，可以建立起部门之间、分支企业之间、团队内外、人员之间信息流转的运营平台，也是组织计划管理、指挥控制、监督执行、协调事务的平台。

由此可见，企业战略落地并不复杂，需要的不仅仅是创意，更重要是以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地，将目标细化、分解，同时，以企业文化统一人员的思想和行动，基于战略视角重构核心业务流程，通过流程将企业战略转化为实际的执行力，促进企业战略的达成。