业务流程再造(BPR)及其应用

19世纪上业革命以来，企业的管理方式一直遵循亚当斯密的劳动分工理论和泰勒的科学管理原理强调劳动分工和专业化，并形成金字塔状的层次组织结构。在商品供不应求时期，L适应了经济增长发展的需要，取得了巨大成功。但随着信息时代的到来，企业外部环境发生了根本性变化，企业正处于以顾客、竞争和变化（3C）为主要特征的新格局中，市场由卖方市场向买方市场转移，技术更新速度加快，产品生命周期缩短，这使得传统的管理模式已不能适应发展的需要。

在这种背景下，Michael Hamme:和JamesChampy提出了业务流程再造-BPR（ businessprocess reengineering）理论，拉开了企业再造的序幕。近十年来，BPR理论己被业界普遍接受，并像一股风潮席卷了全球。

业务流程再造(BPR)及其应用：1 BPR的基本思想

1.1 BPR的内容

BPR是近年国外管理界在TQC（ total quality control，全面质量管理）、JIT （just in time，准时生产）、WORKFLOW（上作流管理）、WORK'rEAM（团队管理）,BENCHMARKIN侧标杆管理）等一系列管理理沦与实践全面展开并获得成功的基础上产生的，是西方发达国家对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。

所谓业务流程再造，即对企业业务处理的核心过程，从根本上进行重新思考和彻底的重新设计，使企业的多项关键性能，如成本、质量、服务及速度同时获得显着的改善，从而满足当今不同顾客对质量、速度、服务的需要。业务流程是一组为顾客创造价值且相互关联的活动，哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价位链，只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场下的竞争优势一切再造都是围绕业务流程展开的，以便实现以流程为核心的跨职能的企业运行机制，并将众多员工、各种任务和不同部门有机结合在一起，企业以业务活动为绩效评估对象而非职能部门，得以在更高层次上实现目标优化，获得整体优势流程再造是对组织运作和工作流程进行根本性的全新设计，它不是一般意义的业绩提升或略有改善，而是要有显着的增长、极大的飞跃，业绩的显着长进是BPR的标志与特点。

1.2 BPR的特点

BPR同时改变过程的技术方面（如技术、标准、程序和控制）和社会方面（如组织、管理、作业、激励方式），技术和人是转换企业过程的两个关键因素，没有社会力面的改造，只有技术的应用是自动化；而没有技术的应用，只有社会方面的冉造，则是组织重整。只有对过程的技术和社会力而联合进行的重新设计，才是RPB。以下是BPR的主要特点：

（l） 以柔性、扁平化和团队为基础的新组织结构取代传统的级层式结构以信息技术和高素质的人员为依托，削减了繁杂的中间组织，使权力由上向下移动。同时，顾客被纳人新流程，权力从企业内部向外部顾客转移。

（2）新流程，没有装配线，企业将原来囚任务分而被分割的流程重新整合为面向客户的完整流程，由一个工作小组共同完成，以利于信息共享，简化交接手续，缩短时问另外，还可将多道工序同步进行，以提高流程的效率。

（3）强调信息的共享与及时获取，加强了企业‘J顾客及企业经营与职能部门的沟通。网络技术在新流程的应用，使企业获得了共同的信息平台，加强了企业内外部之问的交流与联系。

1.3 BPR的实施策略

根据BPR的思想精髓，我们将BPR的实施结构设想成1种多层次的立体形式，即整个BPR实施体系由观念重建、流程重建和组织重建二个层次构成，以流程重建为主导（如图1）,每个层次内部又有各自相应的步骤，各层次彼此关联。

每个层次内部相应的实施步骤，以流程重建为代表，其过程如图1所示

1.3.1 BPR的观念重建

在企业内部树立实施BPR的正确观念，使员工理解BPR对于企业管理的重要性。它主要涉及到3方面工作：

（1）组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。

（2）前期准备下作。帮助员工从客观的和企业发展的角度，来埋解业务流程重组的意义，以避免由于员工的不理解，造成对BPR的抵触情绪。

（3）设置合理日标。给业务流程重组活动设置一个明确的目标，常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等。

1.3.2 BPR的流程重建

流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新流程的过程。它主要包括3个环节：

（1）业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行分折，诊断其存在的问题。

（2）业务流程的再设计。针对诊断的结果，重新设日流程。主要表现为：将多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；将串行式流程改为同步流程等。

（3）业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设的流程真正落实到企业的经营管理中来。

1.33 RPB的组织重建

组织重建的目的，是要给流程重组提供制度上的保证，并追求不断改进。评估BPR实施的效果，事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定目标、流程信息管理的效率如何等。具体包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之问的关系规则，逐步J月流程管理图取代传统企业中的组织机构图；建立与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员上的主人翁意识。

业务流程再造(BPR)及其应用：2 BPR的应用现状

2.1 BPR应用案例

BPR已被全球许多家公司成功实施，下面是一个典型的案例。IBM信用公司的主要业务是提供贷款服务于顾客，早期它的运作极为繁琐，顾客要求贷款时先经14个经办员将其要求记于申请表上，接着通过信用部、商务部、估价专员、文书组等多部门审批，完成报价单后，送往地方销售员。一般而言，几个流程平均需6个工作日甚至2周，这种低运作效率扼杀了消费者的购买意愿IBM信用公司最终发现了问题所在，随即打破了现有的工作定义、部门界限，几个精简结构，将诸如信用审核员、估价员等专才撤换，委任能体察整体运作的通才执业，同时借助信息技术和基于计算机的专家系统帮助工作。

其结果使原来花费数个工作日的贷款申请缩知于一个半小时内完成。细心分析，造成运作流程阻碍的原因，小外乎分上过细、流程繁杂、只注重个别专业而忽略整体效益囚此，若不深刻反省流程管理，促进组织活化，只会导致企业整体效率降低。

成功的例证还有很多，如美国福特汽车公司通过对发票管理流程的再造，不仅提高了财务信息的准确性，而且达到员T 75%大幅精简；IBM信用片公司通过流程再造，使信用卡发放周期由7天缩减到个半小时，提高生产能力100倍；柯达公司刘新产品开发实施再造后，把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需的开发时间，从原来的38周降低到19周。由此可见，成功的BPR实施会有效增进工作之问的协调性，大幅提高组织效率，使企业业绩显着提高，增强其竞争力_

2.2 BPR成功实施的关键因素

尽管业务流程再造形成了世界性的浪潮，有许多成功的案例，但是仍有近一半的流程再造项目失败。企业进行再造，会导致包括组织结构、管理系统、人力资源等企业多层面的变毕。其中最大的3个障碍是：缺乏高层管理人员的支持和参与、不切实际的实施范围与期望和组织对变革的抗拒。按职能部门为基本框架的公司权力结构及中层经理受到了巨大的冲击，传统的价值观念被打破，很容易招致对再造工程的抵制。另外，信息技术和高素质、复合型人才是BPR的支撑点，如果不能处理好与他们的关系，也容易导致失败。

正是因为这些原因，业务流程重组的”关键成功因素KSF“就显得尤为重要。在分析了许多BPR成功与失败的案例后，总结出BPR成功实施的关键因素主要有：核心管理层的优光关注、企业的战略引导、可以量度的再造目标、可行的实施方法、高效的核心团队、持续的资金支持、将客户与供应商纳入再造的范围、了解信息技术与BPR之间的关系以及注重人的因素等。

新学说、新理论的成功是循序渐进的，并非一蹴而就，它需要长期的艰苦努力，我们必须以系统的、战略的眼光看待它，并深信它会对现代管理理论与实践产生深远的影响。

业务流程再造(BPR)及其应用：3 关于BPR在中国应用的思考

业务流程再造理论是在一些发达国家企业面临内外部环境新的变化时应运而生的，此时，资本主义经济已经历了二百多年的稳固发展。而我国企业的发展远落后于发达工业国家，资金短缺、技术落后、人才匾乏是企业普遍面临的局面，囚此，我们要结合自己的国清，开展具有中国特色的业务流程再造。

3.1 围绕核心生产能力来进行业务流程再造

核心生产能力是指提供企业在特定经营中竞争能力和优势的多方面技能。企业应以现有核心生产能力为基础，全方位思考所有流程，大胆取舍，形成具有自己核心产品和竞争力的网络化的业务流程体系。

3.2 加强信息技术与人力资源的开发和利用

在西方国家，信息技术的发展已改变了整个社会结构，而在中网，信息技术和信息基础设施比较落后，仍处于局部利用和内部整合阶段_囚此，我们必须加强信息技术的开发和利用，将其与企业的组织目标有效联系起来，以大幅度提高企业运作能力。与此同时，企业应加强人力资源的开发与管理，培养具有广博知识和多才多艺的”通才“，造就BPR所需的高素质人才。

3.3 以顾客为出发点进行流程再造

以前，我国的大多数商品供不应求，顾客被置于生产经营流程的终端，而对企业的影响力微乎其微。随着工业化的高度发达，目前祭个社会已由卖方市场转向买方市场企业应把观念从企业本位转到顾客本位，以顾客为出发点，把顾客的需要纳人企业的流程再造。市场和顾客的需求，是企业一切活动的目标和中心。顾客需求的不仅仅是产品，他们最终需要的是某种消费（包括服务）一切为了顾客，一切方便顾客，这是流程再造的出发点和归宿。中国的企业只有从根本上以市场和顾客的需求来规划自己的工作，才会有立足之地。

3.4 按流程再造的观点改进组织机构

BPR与过去级层式的组织机构相比，观察事物的角度有所不同，BPR考虑的是在新的顾客需求和市场竞争的条件下，在当前的技术（包括信息技术）条件下，采用最短和最省的流程，提供最好的服务。它认为，机构设置应当根据流程，即所谓”因事设人“。流程的图形表达，常常可以用串行、并行或混合的平面网状结构来描述_而传统的级层式组织机构往往从机构的职品被反倾销时往往非常着急，甚至出高价聘请律师参加诉讼。

此时如果国内企业能够积极行动起来，借助进商的积极性，双方互相支持，共同参加应诉，不仅取胜的机会大大增加，而目还可以借此与进口商建立起互相信任的关系。一旦胜诉，进口商更愿意与一起应诉的中国企业进行合作。

（2）要清楚如何应诉。要明确自己企业是否涉案；要找有关进出日商会进行咨询；要聘请熟悉反倾销业务、经验丰富的会1于事务所和律师事务所；要准备好应诉材料；要找到应诉的突破口，灵活应对，据理力争。如果确实属于我们的问题，应积极主动地配合进口国的调查，共同协商，并通过承诺等方式终止起诉，为自己留下后路和一个好的声誉。

3.2.2 要适当调整出口策略

由于反倾销调查中可能使用”替代国“的办法，要进行复杂的计算，而且我国产品出口量的变化趋势也是判断该产品造成”损害“和”损害威胁“的重要依据因此，一旦进口国提出反倾销起诉，企业最好认真考虑一下是否需要调整出口策略，甚至暂缓出日，以免”授人以柄“。

3.2.3 以质取胜，提高创汇水平和出口经济效益

出口企业要练好内功，减少因自身原因导致的反倾销。这样就需要实行以质取胜战略，要狠抓出口产品的质量，加速采用国际标准，有条件的企业要建立并通过ISO系列认证企业要积极开发属于自己知识产权的有特色的产品，实行品牌战略，以名牌产品占领国际市场。企业还必须以经济效益为中心，降低产出，成本，提高产品附加值，提高创汇水平。

3.2.4 实施多元化币场战略

企业要在继续瞄滩美欧日等传统主销市场的同时，注重发展中国家市场，以此推进全方位、多元化、多渠道、多口岸的出口战略，拓展国际市场。

3.2.5 加强WTO有关条款的研究与运用

WTO的规则以及国际贸易中的惯例是协调各贸易国相互关系和解决贸易争端的法律依据企业要认真研究这些规则，按照这些规则和惯例来解决对外WTO易中出现的矛后和问题，并灵活运用有关规则保护我国的出口。在遵循贸易规则的基础上，还要加强商情调研，研究各进口国的贸易政策，并结合企业自身的具体实际，采取适当的措施，减少和避免遭受反倾销。