流程优化项目的组织保障

平时，自己比较关注流程管理领域的发展，而且市面上有关此领域的书基本也都看过。 不过说实话，目前国内这方面的书籍原创的不多，大多都是复制再复制。 即使有几本很不错的流程管理书籍，不过大多也只涉及正常理论研究。 真正能答疑国内项目实际开展中遇到各种特性问题的书并没有。 所以往往看到书籍时感觉有道理，不过一旦遇到实际问题总是无法提供解决方案。 这是因为很多书籍的解决方案一般都是讲的理想状态下，而国内做流程优化项目却会增加各种约束因素。

4年前开始接触流程优化及再造方面的工作。至今，经手或自己亲自主导的项目也不少。

有的项目大到涉及全公司生产系统再造和ERP系统量身订制，有的项目则小到一个具体流程简单的删减优化。 无论，项目大与小，我发现项目管理的基本思路是不变的。 只是因为项目约束因素不同导致项目管理的细节有所差别而已。

而，决定项目成败的关键因素有很多，比如组织保障、项目管理方法、公司管理水平、项目组组建、计划管理水平等等。我今天就想先谈谈流程优化项目的组织保障的问题。其他问题会在随后的文章中逐个讨论。

一般来讲，一个流程优化项目最全会涉及到以上10种角色。不用害怕，我将会对每个角色一一作出描述，你会发现很多项目可能只需要其中几个角色。这很正常，像以上所说，每个企业每个项目的约束因素数量是不一样的。而且，往往你看到的人数往往没有如此多，是因为很多角色也许在你们企业是整合的。

流程优化项目的组织保障：一、领导决策支持

之所以首先提及领导决策支持，是与此角色的作用相匹配。我不知道离开了领导决策支持，一个流程优化如何可以成功。
其实理解这个道理很简单，流程优化项目都要涉及到现状（权责资源）的变更，而此类变更唯一推动因素就是领导决策支持。
之前有一个朋友谈及某个失败的项目时，把失败的原因归结为别人不够配合。其实不然，最核心的问题在于没有更高层次的领导决策支持。

领导决策支持具体来说从几方面提供帮助呢：

1.首先他具有足够的权利，至少与项目大小相匹配的资源。衡量权利是否足够，有一个简单的办法：想想此项目受益方和失益方，如果你没有足够大的权利支配双方的资源，就说明权利还不足以担任此重要角色。

2.资源提供者。无论项目需要人力还是物力资源他应该可以调配自如。

3.信念的支持者。至少，一般变革最开始都不被教条主义者接受。所以项目需要坚定优化的决心并持续不断推动，这是此角色需要解决的。实际上，他本身应该就是此信念的推崇者，至少应该是理解者。

流程优化项目的组织保障：二、流程优化指导委员会

如果一个项目涉及很多管理原则的变化，以及很多利益的调配，那么有一个由高层领导组成的组织评估和作出决策是必要的。否则很多项目将会因为很多管理方面的规则不知道可以如何改变而失败。

如果说领导决策支持更多是一种大局上的支持，流程优化指导委员会则是在具体的要解决的核心问题上给予决策支持。一般他们离业务更近一些，所以他们也有足够的能力来评估改革的风险和可行性。

不过，他们一般只在项目总管提出需求时发挥作用。

流程优化项目的组织保障：三、项目总管

一个组织里面，懂得流程管理+项目管理+团队管理+计划管理的项目经理并不多。所以，如果一个组织经常做流程优化工作而且往往多项目共存时，项目总管的角色就很重要了。

项目总管的作用为（有些企业成立专门的流程管理部充当此角色）：

1.给每个项目提供专业方面的培训指导，从项目管理角度把控项目进度和风险。

2.多个项目之间需求和改善如果有关联，项目总管就可以起到穿针引线的作用。把多个项目有机地集合在一起。

3.当各项目需要资源及管理决策支持时，由项目总管汇总后直接对口领导决策支持及流程优化指导委员会。

4.作为第三方，项目总管往往承担对各项目效果评估及对项目经理的绩效评估，然后上报流程优化指导委员会和领导决策支持。

流程优化项目的组织保障：四、项目经理

项目经理无疑是项目的核心。项目最终能够达到目标可以说取决于项目经理。一般项目经理是所要优化流程的最高所有者，否则他无法调集必要的资源完成项目。项目经理主要负责项目的时间/质量/风险/成本/目标的控制。不过就目前国内的流程优化项目而言，项目经理如果只关注管理控制，项目成功是得不到保障的。项目经理最好能基本掌握本项目所需要的全部业务知识，因为很多组员与会是只带着脑袋参加的。

流程优化项目的组织保障：五、项目秘书

我相信你很惊讶于我单独要强调这个角色。不过经验证明，单独是非常必要的。没有项目秘书的项目的进度质量往往无法控制。具体说诸如会议安排、会议纪要、会议跟进、跟进反馈、会议准备等很多琐事都需要这么一个岗位。你总不能指望项目经理自己去做吧。事实上，按目前的中国“国情”，让每个项目成员主动按时完成工作是一种奢望。这就需要不断的督促督促在督促。

流程优化项目的组织保障：六、流程所有者

这里可不是指一个人。是指流程各级所有者，简单地说，如果优化的流程涉及4各岗位，你至少要安排4个岗位代表参加。即使同一个岗位，有时候根据实际情况也有可能多余1个人参加。比如一个中层管理者一个实操基层员工。

流程优化项目的组织保障：七、流程上下端客户

优化流程往往会带来流程上下端客户输入输出的变化。所以流程上下端客户的参与会使解决方案的可行性大增，而且利于方案的最终实施。

流程优化项目的组织保障：八、IT人员

你所在的公司工作流可能还处于手工阶段。不过，对于现代企业来讲，重要的主干流程还是手工形态是非常危险的。所以，一般流程优化项目都会涉及到工作流系统的改良。所以，要在项目一开始就吸纳IT人员参加，这样对于保证解决方案的可行性是非常必要的。以往案例可以证明：辛辛苦苦完成的“完美方案”，最终因为系统根本无法实现或者投资太大而失败。

流程优化项目的组织保障：九、HR

有些流程优化项目会涉及岗位职责的变更。不得不承认，只要涉及岗位职责变更就预示着项目的复杂度上了一个“台阶”。因为，如果仅仅涉及工作方法的改良，大家都相安无事。而如果涉及职责变更就预示着大家的利益要重新分配。所以，很多项目经理极力回避这个问题。即使无法避免，也总希望把很多已涉及职责变更的改革直接用工作方法改良的描述一笔带过和掩盖。

其实，这不是精明的办法。因为当大家意识到此问题时，优化方案的执行效果将会大大降低。所以，聪明的办法就是及早把此问题暴漏在大家面前。及早吸纳HR人员的参与，尽早解决此问题。即使不涉及职责变更，可能需要调整部分岗位的考核方案，以保障改革方案实施效果。

流程优化项目的组织保障：十、流程局外人

这个角色的设置，你可能也比较疑惑。其实，道理确实非常简单。想想企业为何要不断地招聘新人补充新鲜血液。圈内人踢球往往就是一件工作从此处转移到别处。这不怪他们，因为这是思维定势的结果。你可能听到过类似的激辩：公司一直都是这样做，为什么现在要改变？而且可能存在风险，所以这点最好先别改变。这样导致的后果就是，项目成立之初的愿景非常美好，最后的解决方案就是解决几个无关紧要的问题结案。

所以，现在需要一个局外人问几个问题：“这样做的真正目的是什么？当初为何这样做？现在环境变化是否取消？或者更好地方法取代？”

案例：生产秩序一直比较混乱，大家谈论的焦点就是如何在目前的组织架构职能范围内改善。一个新加入的成员提的第一个问题就是“为何没有一个专门负责排单的部门？”正是此创新的一问彻底改变了已持续10多年生产秩序混乱的局面。

还是强调，你所领导的流程优化项目不一定需要全部十个角色。这与多方面的因素相关：企业文化、管理水平、项目本身性质、项目目标、公司的组织架构、行业特点、员工素质等等。不过把这十个角色都一一提及的作用在于：至少在需要的时候你不会遗漏。