关于流程再造理论的缺陷分析及改进思考

一、引言

流程再造理论(BusinessP rocessR eengineering,BPR)，最初是由美国Hammer博士于20世纪90年代初提出的，在很短时间内便风行全球。然而，由于流程再造理论提出的时间并不长，其理论本身还存在着许多缺陷。根据国外数据，20世纪90年代，70%多的流程再造咨询项目没有达到预期目的，有的甚至可以说是彻底失败的事实，即为证明。

与此同时，自20个世纪90年代以来，各种国际性组织基于不同角度，对全球组织(特别是生产服务性组织，即通常所说的企业)提出了各种各样的管理体系要求，如国际标准化组织提出的质量管理体系、环境管理体系要求;社会责任国际(SAO提出的社会责任体系要求;各个国家对上市公司提出的经营风险内部控制体系要求，等等。这些体系要求，都需要在对组织的所有流程进行系统分析的基础上加以建立。同时，当这些不同的体系要求在同一个组织上体现时.客观上就需要整合这些体系要求，以避免“两张皮”甚至“多张皮”的现象。但现有的流程再造理论，不足以回答上述管理实践提出的问题，需要加以改进。改进的方向，应是流程管理理论。

二、流程再造理论的缺陷分析

(一)假设前提不符合多数组织的实际

流程再造理论的假设前提，是组织的流程存在着严重问题，认为只要对流程进行的根本的再思考和再设计，就可以在绩效指标方面实现剧烈的改进。然而，这只是为数不多的现象，并不符合多数企业的实际。依据笔者多年从事管理咨询的经验判断，大多数组织在管理效率方面的实际状况，并非核心业务有什么特别严重或突出的问题，而是各个流程都或多或少地不够规范、优化，需要加以规范和优化;同时，在各个流程之间，也非常普遍地存在着相互链接不畅的问题，从而造成整个组织管理体系运行效率的低下。

(二)流程定义过于宽泛

关于流程的定义，包括以下几种。

1.《朗文当代英语词典》

流程是一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定结果。

2. 哈默(Hammer)

流程是把一个或多个输人转化为对顾客有用的输出的活动。

3. 达文波特(T.H .Da venport)

流程是跨越时间和地点的有序的工作活动，有始点和终点，有明确的输人和输出，是一系列结构化的可测量的活动的集合。

4. 约翰逊(H.J. Johanson)

流程是把输人转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输人的价值，并创造出对接受者更为有用的、有效的输出。

5. IS09000:2000标准

流程是一组将输人转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

上述定义都显得过于抽象、宽泛。根据上述定义，既可以微观地把工人制作某个工件的一系列作业活动看作是一个流程，也可以宏观地把整个组织的系统运行看作一个大流程。不能准确地定义流程概念，在管理实践中便难以准确确定流程再造的对象，不知从何人手— 究竟是从每个员工的工作流程分析人手?还是从职能内部的流程分析人手?或是从跨职能的流程分析人手?

(三)未能体现系统论的基本要求

流程再造理论所关注的研究对象是“关键业务流程”，期望通过对组织的“关键业务流程”进行根本的再思考和再设计，以实现在绩效指标方面的剧烈改进。但任何一个组织内部并非只有关键的业务流程，而是存在着众多流程，相互之间纵横交错、网状链接。仅对关键业务流程进行再造，而没有理顺和其它流程之间的关系，将不仅严重影响组织整体绩效的改进，同时也严重影响关键业务流程本身的绩效。决定一个木桶最大容积的，并不是最长的那块板，甚至也不仅是最短的那块板，还包括木板之间的拼接是否严密。

因此,仅以关键业务流程为关注和研究对象，相对于组织的管理体系来说，是一种“只见树木，不见森林”的思维模式，没有体现系统论的基本要求，不能保证组织系统的整体绩效达到最优[210而且，如果没有理顺组织系统内部众多流程之间的错综复杂的关联关系，则有可能在局部地解决了流程内部职能之间相互扯皮、推诱的问题之后，又会产生各个流程之间链接、流转不畅的新问题。

解决这个问题的根本途径，是做好流程体系的分析和设计，从整体上识别和把握流程之间的顺序和相互作用关系。这样，将不仅有助于识别和确定各个流程的问题，而且有助于识别和确定流程之间的链接，从而实现流程体系的规范、优化，实现流程体系再造。

(四)没有深入开展流程分类框架的研究

流程分类，是确定和把握组织内部众多流程相互之间关联关系的必要理论前提。在早期最具影响力的由哈默(Hammer)博士和钱辟(Champy )博士合写的《改革公司》一书中，没有提到流程分类，只是强调了核心流程的概念。达文波特(T.H .Da venport)博士把流程分为业务流程(operationalprocess)和管理流程(m anagementp rocess)两类。业务流程是指围绕组织的基本经营目标所展开的流程，管理流程则是对经营流程进行控制、计划，或是提供资源。但达文波特博士并没有提到经营流程和管理流程又分别包括哪些流程，缺乏对实际工作的指导意义。

理论匾乏对实际工作造成一些影响，就是由于流程再造理论的流程分析和体系设计处于一种随意状态。往往是给这个企业弄出10-20个流程，却给同样类型和规模的另一个企业弄出几百个流程来，而且彼此之间缺乏借鉴和参考意义。

(五)没有开展对流程识别和相互关系的研究

流程识别和相互关系的确定，是流程体系设计的关键环节。所谓流程识别[4]，是指在着手一个组织的流程体系设计时，应根据流程分类框架，识别出该组织现有多少个流程，以及这些流程的分解和展开;所谓流程关系的确定，是指根据已识别的流程，确定这些流程之间的顺序和相互间输人输出的接口关系，由此搭建组织流程体系的框架。由于 流 程 再造理论关注的重点只是需要再造的核心流程，因而现有的流程再造理论几乎没有开展对流程识别和相互关系的研究。在现行的一些流程再造理论的著作中，虽然也提出了流程体系的概念，但并没有提供流程体系框架设计的基本原则和一般方法。所提供的流程体系案例，不过是一大堆流程的简单堆砌，看不到流程之间的顺序和相互作用关系。

三、流程再造理论的改进

(一)流程再造理论改进的方向—流程管理

正由于流程再造理论的假设前提不符合多数组织的实际，同时也难以解决管理实践中提出的诸多问题，因而国内著名学者梅绍祖教授在他的《流程再造— 理论、方法和技术》这部著作的最后部份，提出了“流程管理(Business Process Management,BPM)"概念的展望。他认为，这是流程再造理论自身改进和发展的方向。“所谓流程管理，是一种以规范化的构造以端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理与原有的流程再造理论管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化地设计。一般说来，流程管理可以包括三个层面:规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范的工作;如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们就可以采用优化流程的方法;对于一些积重难返，完全不能适应现实需要的流程，就需要再造了。因此，流程管理概念不仅包括了流程再造理论，而且比流程再造理论的概念更广泛、更适合现实的实际。

然而,在笔者看来，流程管理理论与流程再造理论的最大不同，不仅在于对单个流程进行规范化地设计，更在于通过对组织内部的流程进行系统地分析、梳理，理顺、优化流程之间的关系，从而实现组织管理体系的协调、流畅运行。比较而言，如果说流程再造理论关注的是单个的“关键业务流程”，那么流程管理理论关注的则是组织整个管理体系内部的“流程关系”，因而流程再造理论的改进方向应为流程管理。

(二)重新界定流程定义

事实上，组织是一个由所有员工的作业活动逐层链接而构成的复杂运行系统。其最基本层面是员工个人的作业活动。例如工人制作工件的活动，或是前台人员的日常接待工作。这些作业活动通常用作业指导书、技术安全交底、个人经验加以规范;在员工作业活动层面之上的是职能部门内部的活动链接，例如库房盘点，需要库房作业人员和管理人员协调工作来共同完成。这种活动链接通常用管理制度、程序文件、惯例加以规范;在职能部门活动链接层面之上的是跨越职能部门的活动链接。例如生产流程，需要生产管理部门、生产车间、质检部门等职能部门协调工作来共同完成;最高层面的则是组织的系统运行，需要流程之间的协调、衔接，例如销售和生产之间的衔接、生产和供应之间的衔接等，可以用组织管理手册加以规范，但现有的企业管理手册也往往未能完整、准确地反映企业内部的流程关系，不尽适用。由于 流 程 管理所要解决的主要问题是职能分工所带来的跨越职能部门的活动链接不畅，因此可以把跨越职能部门的活动链接定义为“流程”。而为了方便区分其它层面的活动链接，则把职能部门内部的活动链接定义为“程序”，把员工个人的作业活动定义为“作业”，把组织的系统运行定义为“系统”或“流程体系”。
另外，流程绩效应是可测量的，这是流程持续改进的基础。因此，在流程管理的理论和实践范围内，流程的定义应做这样的描述:“流程是一组跨越职能的、将输人转化为输出的活动链接，可行时，其绩效应是可测量的。”

(三)构建流程分类的基本框架

不同行业 、性质、规模的组织，相互间差别非常之大，但它们之间在流程上仍然有共同之处。例如，任何一个组织，至少都有一个核心的生产服务流程贯穿其间，否则就失去了其存在的意义。因而需建立对所有行业、性质、规模的组织都适用的流程分类基本框架，以做为流程分析的基本工具。

(四)依据组织特点和流程分类的基本框架进行流程分析和管理体系设计不 同性 质 、不同规模的组织之间，尽管在流程分类上有一些共同特点，但它们并不同时包含流程分类框架中的所有流程，例如大多数生产服务性企业往往没有产品开发设计流程、大多数中介性组织往往没有大宗原料采购供应流程，等等;同时，不同的组织之间，管理体系的内部结构也有差异，甚至是完全不同的。

因此，当我们试图对某个组织的管理体系有所把握或重新设计时，就不能不依据组织特点和流程分类基本框架进行流程分析，即:

·识别出这个组织中有哪些流程?
·这些流程是否有缺陷而需要规范或是优化?
·这些流程之间存在着怎样的顺序和相互关系?
·流程之 间的关系是否不畅而需要明确流程接口或重新理顺?

在流程再造理论中，对单独流程的规范和优化有较为成熟的理论和方法，因此，本文着重说明流程识别方法、流程关系确定方法。

1.流程识别方法

所有组织的流程，都包含有业务流程和支持流程两大类流程。但不同组织具体包括哪些业务流程、哪些支持流程则有很大差别，需加以识别。

(1)业务流程识别方法

(2)支持流程的识别方法

支持流程主要分为战略管理、行政管理、资源管理(包括人力资源、基础设施、信息技术、公共关系等)、监测及分析改进流程等4类。

2. 流程关系确定方法

流程关系 ，包括流程之间的顺序和相互作用关系。所谓流程顺序指的是流程的发生顺序，例如总是在营销之后才有了生产和供应。确定流程之间的顺序，主要是要确定业务流程之间的顺序。不同组织的业务流程顺序是不一样的，需要根据具体调研结果确定。例如在大多数企业，通常是“以销定产、以产定供”的产供销顺序，但也有些企业是“以销定供、以供定产”的产供销顺序。至于支持流程，由于它们对业务流程共同起着支撑作用，因而相互间并没有先后顺序。

所谓流程 之间的相互作用关系，指的是相互间的输入输出关系，或者通俗地说是相互间的接口关系。确定接口关系，需要分以下步骤进行:

第一步：在分别编写流程文件或绘制流程图，确定其展开过程时，应注意说明流程的各个环节(即流程中的作业活动)与其它流程的接口。

第二步：汇总业务流程文件或流程图，检查核对不同流程文件或流程图相互间接口方式的描述是否一致。

第三步：通过协商或其它方式，设法使不同流程文件之间接口不一致的地方，取得一致。

通过以上三个步骤，可以确定组织管理体系内部流程之间的关系和接口顺畅，一个组织的管理体系也就随之建立。

流程管理理论的应用可为组织的高层管理者把握组织体系运行的内在逻辑提供基本的分析工具和方法，有助于整个组织协调、高效地运行;也为有机整合多重管理体系认证或监管要求提供了一个简捷的体系设计方法，这个方法的基本思路是依据组织内部流程之间的逻辑关系，建立起一个符合组织运行特点的管理体系，然后再对照认证标准或监管准则要求，对管理体系做进一步的补充和完善[61。这种以“我”为主建立起来的管理体系，愈是多重认证愈益完善，却不会造成管理的愈益复杂。