铺平变革之路 (Bill Quirke)

有必要再进一步回到思路漏斗的上端，即产生思想并考虑各种选择方案的地方。变革的幅度越大，交流的重点就越要放在更靠近起源的地方。

不把思想产生的环境讲清楚，你所提供的信息就没有意义，或者产生不了预期的影响。员工就会从自己的角度来解释所交流的信息，认为公司采取的是与他们敌对的立场。

这时就会产生利益冲突。交流看来是不顾人们的切身利益，硬性贯彻变革日程。当经理宣布未来的新方案时，员工脑子里装的都是直接关系到自己前途的担忧，很难装进别的东西。

原先使企业成功的因素这时就变成了不利因素。过分注重完成任务、强迫员工服从、明确就对错问题的表态、在不同价值观的背景下交流等等，所有这些会使员工产生很大的阻力和误解。如果不和员工分享对问题的理解和此前的思想产生过程，而是想直接推出结论，就会加大阻力。

高层管理包揽了整个思考过程，仔细分析了变革的意义，很有可能还就员工现在提出的问题进行过苦苦思索。然而，他们太殷切地希望员工了解其变革，结果使用的语言反而加强了员工的怀疑。

避免相撞。人类的关系中有共同的目标，也有冲突的目标。在不安的动荡时期，人们容易忽视共同的目标以及把人们联结在一起的东西，而紧张兮兮地把注意力放在引起对立和冲突的目标上。如果在交流时只注重完成任务，人们就会采取自我保护的敌对态度，形成最令你害怕的阻力。

不要贬低过去。通常，人们倾向于把昨天说得沉闷、错误百出，以此来描绘明天的灿烂。这令人联想到公司过去一直是错的，现在要加以纠正。

让员工排泄怨气。只有把自己头脑里的包袱卸掉，人们才有可能接受新的观念。交流者只有收到反馈才能真正实现交流。通常，经理们在事过之后很久，才惊讶地发现自己的话被人严重误解了。

误解是难免的。如果不让员工说出自己的看法、担心和害怕，你将面对的不仅是阻力，而是自己没意识到的误解所产生的阻力。

不要只重任务。帮助员工应付变革，必须有解释说明、讲清变革环境和提供反馈意见的技能。

多数经理把时间用来下命令、检查任务完成情况。这时，就出现了双方的脱节。经理的注意力在完成任务上，所以要下命令，检查工作。员工的愿望是了解变革的前因后果和各种环境条件，所以希望知道变革的背景，为什么要这么做，管理层的反馈是什么，事情的进展如何。经理只偏重任务，而不在意环境条件。在日常运作中这只能使员工不快，但在变革时期就是个不利因素。

欢迎员工提问。人们希望了解一种战略在实际运作中的具体情况，所以常需要提问并得到圆满的回答。员工这种探询和估量的过程对于产生主人翁责任感和适应变革都至关重要。

如果员工要十分有把握才敢发表不同意见，如果企业的文化特点是不敢肯定时就保持沉默，人人都害怕走错一步，或者企业里向来都是唯唯诺诺，从来一呼百应，那么，经理就应该寻找机会，甚至创造机会改变这种局势。