锻造跨文化沟通能力 (黄伟东)

美国管理协会（AMA）的一项调查显示，在146个受访的管理者中，有一半把全球化作为企业决策的首要出发点。

著名的科尔尼管理咨询公司（AT Kearney）在对778家欧洲和北美公司的调查中发现：有一半以上的公司预期在3到5年内扩大其商务活动的国际范围；有超过50%的公司已经拓展了新的国际市场；有35位行政总裁把公司的工作重点放在培养全球管理人才方面，并且以未来5年内增加65%的管理人才作为目标。

无可争议，全球化已经成为世界各国企业关注和竞争的焦点。

随着北京申奥成功和中国加入世贸，"国际化""全球化"这样的词汇在中国使用的频率迅速提高。越来越多的人都认识到，实行全球化已是未来企业发展的必然趋势。

面对势头凶猛的全球化浪潮，作为企业的高层管理者应该如何应对？很重要的一点是要积极培养国际化人才，而国际化人才应具备最基本的素质就是跨文化沟通能力。

何为跨文化沟通能力呢？简单地说，就是能与来自不同文化背景的人有效交往的能力，能在不同文化背景中工作就像在自己的国家工作一样，具有超越他们本民族文化的能力。

事实上，许多世界知名的企业管理者都将这种沟通能力看作是他们取得成功的关键。最近，诺基亚公司（Nokia）行政总裁Jorma Ollila在谈到行政总裁应该具备的最重要能力时，认为是有效沟通和管理员工的能力。爱立信公司（Ericsson）行政总裁Kurt Hellstrom也有相似的看法。我们不难看出，他们是何等地认同跨文化沟通能力在管理工作中的重要性。

在管理概念里, 沟通能力属于领导力的范畴。沟通能力是软技能，包括了解自己和他人的能力、激励他人能力、说服能力、号召力以及团队精神等等。在西方，跨文化沟通已经成为一门跨领域的新学科，也是当今世界一流国际商学院的必修课。

在国际商务交往中，仅仅懂得外语是不够的，还要了解不同文化之间的差异，接受与自己不同的价值观和行为规范。成功的国际化人才应该做到在任何文化环境中能够游刃有余。

文化源远流长，包罗万象，无处不在，很难有统一的定义。根据世界著名跨文化与管理专家Geert Hofstede的定义，文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式，文化包括价值体系，价值观是文化的基石。

为了让人们更好地了解文化，Hofs- tede把文化比喻成洋葱，有很多层。最外表的一层称象征物（Symbols），如服装、语言、建筑物等等，人的肉眼能够很容易看见；第二层是英雄人物性格（Heroes），在一种文化里，人们所崇拜英雄的性格代表了此文化里大多数人的性格，因此, 了解英雄的性格, 很大程度上也就了解英雄所在文化的民族性格；第三层是礼仪（Rituals），礼仪是每种文化里对待人和自然的独特表示方式，如中国文化中，主要场合吃饭时的位置安排，很有讲究，又比如日本人的鞠躬和进门脱鞋；最里面的一层是价值观（Values），指人们相信什么是真、善、美的抽象观念，也是文化中最深邃、最难理解的部分。

各国价值观和准则的差异，造成各国人们的思维方式和行为规范的不同。在国际商务中，这些差异很容易导致交往双方的误解。公司经理人由于不了解其它文化，造成了不胜枚举的笑话和大错特错的事例。美国著名国际商务学者David Ricks，把许多大公司在国际商务中由于对它国文化不了解而酿成失败的事例编成《国际商务误区》（International Business Blunders）一书，这些失败和教训大部分都是因为公司高层管理人员不了解其他国家的文化和具体国情造成的。目前，类似的失败事例还在不断发生。

既然跨文化沟通能力如此重要，那么公司的管理者应该如何培养这种能力呢？从世界各大公司的实践中，我们发现许多可行的方法：

不同文化背景的经理人体验工作和相互学习 为了提高跨文化管理能力，许多公司将经理人派到海外工作或者学习，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在自己的国家，与来自不同文化背景的人相处，外加一些跨文化知识和理论的培训。

例如，日本富士通公司（Fujitsu）为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才。现在，该公司为期四个月的跨文化管理课程（Intercultural Management Program，ICMP）除了用于培训本公司的人员，还被用于其它公司和国家跨文化管理人才的培训。

韩国三星公司（Samsung）每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学习计划由学员自己安排。但是公司提出一些要求，例如学员不能坐飞机，不能住高级宾馆，除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。通过这样的方法，三星公司培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际人才。

设立全球服务项目 例如，可口可乐公司（Coca-Cola）成立"全球服务项目"，这个项目由500位中高级管理人员组成，每年约有200人调动工作岗位。这些人一方面为公司的全球发展做出贡献，另一方面，可以提高自己的国际管理经验。这个项目的最终目的之一，是建设一个具有国际头脑的高层经理团，公司的高层管理人员将从这些人中进行选拔。

高露洁公司（Colgate-Palmolive）从1987年开始，就设立了全球性强化培训项目，这个项目的成员是美国的商学院MBA毕业生，他们至少会讲一门外语，并且在国外生活过，他们中有很大一部分是外国公民。受训者要在美国培训24个月。在每项为期三个月的培训中，他们除了学习商务和产品外，还要参加语言和跨文化知识教育。项目成员完成项目培训后，被派到世界各地担任助理产品经理。

许多著名的跨国公司都设立类似的特殊项目来培养高级国际人才，如花旗银行（CitiBank）的全球管理人才项目（Global Management Associate Program），渣打银行（Standard Chartered Bank）的国际毕业生项目（International Graduate Program）。

设立企业学院 大部分跨国公司都在内部设立企业学院，培训国际人才，如摩托罗拉大学、西门子大学、台湾宏基的Aspire 学院等等。在这些企业学院中，最有名的要数通用电气公司（GE）的Crotonville管理学院，通用电器前行政总裁Jack Welch每月都要花两天时间亲自到Crotonville给他的经理们讲课，十几年风雨无阻，Crotonville成为通用电气全球发展的"引擎"。

作者是北京派力营销管理咨询有限公司执行总经理。

信息来源：《世界经理人文摘》http://www.cec.asiansources.com