浅谈ERP的管理思想

ERP应用平台是技术的集成，是由资金流、物流、信息流搭建而成的一个闭环的管理系统，但透过这个平台，我们看到的更是它先进的管理思想，具体反映在几个方面，首先是业务操作的流程化，也就是必须严格按照系统流程操作，是总经理也好，是部门经理也好，谁都不能绕开流程，必须一环扣一环，否则就无法进行下去。其次就是所有的业务需求透明化，它可以最大程度上避免企业需求灰色地带的存在，如超订单生产、超订单采购、超订单发料、库存调整等情形，都可以一目了然的反映在相关报表里面。

还有就是所有的参数指标数据化，管理就是要用数据来说话，从最基础的物料编码、BOM表到工作中心能力的设计，包括产出率、损耗率、提前期(lead time)、定额用量等，都必须与实际业务情况相匹配。

不久前，仓储部经理反映了一个问题，说是录单员碰到了一个棘手的问题，有些配件领料单根本都没有来仓库领料（业务走配件由生产线负责领料打包入库），但在发货运的时候，的确是出货了，因此做SHIP（发货）的时候，在海关库里根本没有库存，不能SHIP。哪么生产线到底是从那里弄到物料完成了配件的入库呢？结论只有一个，生产线肯定有多余积压的物料，他们利用这些剩余的物料完成了业务配件的入库和发货。就是因为这一个绕开ERP系统的动作，使系统产生了虚假的需求信息，从而误导着采购的操作行为。因为实物已经出货，但ERP系统里的需求因为没有领料不能关闭，造成了这个虚假需求的存在。首先我们应该从源头分析，生产线是定额限量领料，怎么会出现多余积压的物料？经过分析，发现这些大都是一些低价值易耗品和塑胶件，如包装用的纸托板、纸内卡、易碰花的电镀胶件等，据采购反映，因为这些物料的损耗比较大，供应商在送货的时候，一般都会在一定范围内免费多送几个，保证正常出货的需要。

因为是多送，自然就没有进账，仓管员就很随意的将这些物料给了生产线，所以就造成了生产线有剩余积压的物料。因此，必须从源头控制好生产线有物料积压的情况，仓管员必须严格遵守公司限额领料的规则制度，严禁超定额发料，对有宽量的配件，没有进账的要及时通过库存调整（INVA）调进帐中。生产线要认真做好6S工作，经常整理，发现多余物料要及时退仓，包括不合格品。当录单员发现还是有类似情况发生的时候，要及时向相关责任人反映，并着手修改P-BOM，将此需求去掉，保证系统的需求平衡。从中不难看出，ERP在这里体现了“常清理、常整顿，日清日高”的管理思想，同时也体现了对物料进出的严格控制的流程，从而达到从流程上来控制制造成本的目的。

在工厂的正常运转中，除了满足正常生产需要产生的各种需求外，还存在很多独立的需求，如维修的配件、船头板、工程样本、小批量试产等，为了避免或者是尽量减少独立需求对正常生产需求的干扰，很多实施ERP的企业都采取了不同的控制办法。但是大家都存在一个误区，认为独立需求是独立于系统之外，独立需求不进系统，人为来控制。前几天，生产经理找到一采购员，大发雷霆，原因是有一个生产订单做到最后，短缺5块电脑控制板，导致该生产订单无法按照计划完成，客户那边也催的很紧，说是如果不能按期交货就要取消该订单，离交货期仅剩下一天时间，大家都不知道如何是好，急得团团转，最后没有办法，只好把展览室的几台同样的展品给拆掉，取出里面的配件来应急。

事情如此，大家把怀疑的目光投向ERP系统。项目组经理经过半天的分析，终于找到答案，就是在生产要上线的前一天，工程部试验室的测试员去仓库领了5块该配件进行ROHS测试，因为所有的采购都是按照业务订单一比一的下单，从而就导致了正在上线生产的订单发生了物料短缺。面对突如其来的新问题，大家又坐在一起讨论，最后针对工程部的独立需求制定了新的流程，前提是，所有的独立需求必须进到ERP系统，便于采购及时监控到系统新的需求产生，工程领料同样要经过物控人员的审核，平衡生产和制板的需求级别，不管是生产用料还是工程用料，采购一定要按照系统承诺的交货期到货。按照新的流程执行后，类似的问题再也没有发生。

只要我们的工厂在运转，新的矛盾就会不断产生，问题的关键是我们必须用敏锐的眼光去发现这些问题，并及时采取应对措施。ERP系统也是一样，它本身反映的只是一组数据，但我们要通过这些现象看到问题的本质。

前些时间，在论坛上看到一些帖子，其中给我映像最深的是关于供应商超订单送货的问题，一些同事感到十分困扰，不知道如何控制类似问题。供需平衡是ERP系统最基本的原则，站在控制成本的角度来看，那多送的配件就是造成库存积压的罪魁祸首，是产生呆滞物料的元凶。事实上，这类问题我们应该从两个方面来考虑，其一是一些易损件的产出率、生产安装过程中的损耗率设置是否合理，如果这个实际指标一般是处于平稳的状态，那就可以通过产出率、损耗率的合理宽量来解决。但在实际操作中，有一些易损件的质量是不稳定的，并且波动十分大，这就给正常的操作带来了较大的困难，但为了不影响生产，只有让供应商超订单送货，因此库存积压也就非常多，占用了较多的资金。

这就是一个十分尴尬的问题，因为质量不稳定产生的这种成本，供应商有不可推卸的责任，也就是说采购在事先签订采购协议的时候，应该考虑这一部分成本，让供应商来承担，能够寄存的则寄存，由需方代为管理，根据实际使用情况来办理入库，用多少就入库多少，月底统一对账结算。不同意寄存的供应商，对多余的库存要接受退货。其二是通过设置入库超订单数量的上限值来控制。不管采用那种方法，只是越简单越好。ERP系统的使用，除了要求企业自身素质提高外，也要求下游供应商提升管理的水平，从而形成一种连锁反应。同时也说明，我们要尽快适应ERP系统的业务流程，适应它的管理思想，保证它的稳定性。

ERP系统的应用给企业的管理带来很大的提升，同时也给管理层带来了严峻的挑战，因为管理的本质就是要“防患于未然”，充当救火的消防队员越来越不适应企业发展的需要了。在信息系统的帮助下，我们需要做到的是不断优化的行为准则、正确的决策和可靠的预测，这就是ERP系统管理思想的集中体现。