减员未必能增效

现象一：1999-2006年期间，由于全球经济低迷，企业利润滑坡，企业裁员人数创造了十几年来的最高纪录，通用汽车、施乐、惠尔浦、松下、日立、东芝等国际公司纷纷使用这一策略度过困境。随着经营环境的日益动荡和市场竞争的加剧，“减员增效”也成为1997年以来我国大型国有企业人事改革采取的一种常用的策略。

现象二：1999年美国公司裁员与收益的研究数据表明：(1)裁掉10%的员工仅会使成本下降15%；(2)在近三年中，裁员的公司股票价格平均上涨4.7%，而规模相同没有裁员的公司股票价格却上涨了343%；(3)仅有50%的公司在裁员后利润率有所上升。所以得出的结论是：裁员对企业生产力的提高并没有决定性影响。

“减员增效”虽说是一种用人组织的适应性人力资源调整行为，但是它对于任何国家、任何社会、任何组织都是个十分重要和敏感的问题，因为它关系着是以牺牲效益换取就业和社会稳定，还是以牺牲就业和社会稳定换取效益的大问题。因此，多方权衡，慎重使用乃是其应用的第一规则。如何实现理解减员增效？结合中外企业的管理实践，提出几点看法。

企业裁员只是一种手段，增效——改善绩效才是真正目的。尽管企业绩效差的原因是多方面的，无法一概而论，但解决问题的方法，其前提条件都是一致的。即必须从实际出发，实事求是地对症下药，才能收到良好的成效。企业要进行“减员增效”，必须具备的基本前提是：企业的产品本身是有市场、有发展前途的，其经营困难的主要问题是生产成本高、劳动生产率低而导致产品价格高，在市场上缺乏竞争力。

在这种前提条件下，推行“减员增效”举措，才有可能使企业真正改进绩效。如果对遇到的经营困境不进行认真分析，就盲目搬出“减员”法宝，是不可能真正实现“增效”的。

企业经营绩效有长期与短期之分，企业“减员”对“增效”的效用亦有长期与短期之别。减员对企业“增效”的短期效用比较明显、直接，积极作用的概率较高；减员对企业“增效”的长期效用则比较模糊、间接，积极作用的概率不高，消极作用的概率上升。因此，很多企业，尤其是上市公司为了短期的业绩表现，通常会采取“裁员”来减少人工成本的支出，从而实现短期增效。而从长期看，这样的做法是不太可取的，“减员”未必能够“增效”。

“减员”与企业“增效”之间，并不是一种直线因果关系。企业应该客观认识到，准确定位“减员增效”的预期收益，重点在于一方面要根据企业外部市场环境的变化，制定切实可行的增效措施，有效实现企业的转型和变革目标；另一方面需要实事求是，恰如其分地制定和实施“减员增效”策略。但在实际操作中，“减员增效”是一把双刃利卸剑，因此，必须对其带来的风险加以系统地防范和治理。

减员未必能增效: 来源：佐佑顾问