组织的惯性和变革阻力

作者：步超

作为变革推动者的管理者，应当有动力去发动变革，以使组织的效率和效果得到改进。然而，变革可能对管理者构成一定的威胁。变革当然也会对非管理者形成威胁。这样，组织就会产生惯性，促使其反对改革现状，尽管这一变革可能是有益的。那么，应该采取哪些措施减弱这些阻碍力量呢？

人们反对变革的原因可能有三个：改革的不确定性，关心个人的利益得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。

变革使已知的东西变成模糊不清的或者是不确定的。组织中的员工对不确定性存在厌恶感，例如，一项新技术的采用，可能意味着大家需要拿出大量的时间来学习，或者大家怕自己学不会，从而会产生敌意行为。

反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会影响到人们为取得现状而所作的投资。人们为现有体制投入越多，他们形成的反对阻力就越大，因为他们害怕失去现有的地位、权势、友谊、个人便利或者其他他看重的福利。这点说明了为什么年老的员工比年轻的员工更反对变革，因为他们的投资最多，变革之后失去的也最多。

阻力的最后一个原因是，有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。如果这个员工能够正面的表达他的反对意见，那么这种变革的阻力往往变得对变革有益。

在对变革的有害阻力进行辨别之后，有六种策略可以用来克服这些阻力：

一，教育与沟通。这一策略假定变革的阻力是信息失真或者是缺乏沟通造成的。如果员工能够了解到全部事实，澄清了他们的错误认识，那么他们的阻力就会自然消退。这种方式可以通过个别会谈、备忘录、小组讨论或者报告会来达到。

二，参与。当员工参与了变革的决策的时候，他就不容易形成阻力。因此在变革决定之前，需要讲持反对意见的人吸收到决策过程中来。如果参与者能够以其专长为决策作出有益的贡献，他们的参与可能更加有益于项目的质量。

三，促进与支持。变革的推动者可以通过一系列支持性措施来减少阻力。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，那么提供技能培训或者短期休假可能有利于他们心态的调整。

四，谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另外一个方式是，以某种有价值的东西来换取阻力的降低。这种方式往往是针对握有较多权利的人物。但是，其缺点是可能会面临进一步的勒索。

五，操纵与合作。操纵是将努力转化到施加影响上。例如有意扭曲事实使得改革变革富有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造有利改革的谣言等。合作是介于操纵和参与之间的方式，他通过“收买”反对者的领袖人物参与改革来降低改革阻力。

六，强制。克服变革阻力的最后一个策略是强制，既直接对反对变革者使用威胁力和控制力。例如，调换工作，负面的绩效评估等等。