何谓领导力

我们《CIO杂志》“Ones to Watch”奖项的33位获奖者都拥有高瞻远瞩的优点、影响别人的能力和完成任务的才能。

——STEPHANIE OVERBY

当Ash Brooks在1999年底以最终用户计算部门副总的身份加入Arrow Electronics时，公司当时的CIO David Westmoreland要求他解决最令他头痛的问题——客服支持。从以下三个度量指标可以看出，那时在这个市值106亿的公司里客服支持的糟糕状态：呼叫需要两分钟才得到应答、一半的呼叫用户会放弃呼叫、原始呼叫的问题解决率——是指问题当场得到解决而不是传达到上一级——为令人泄气的40％。

“我迅速的估计了情况，并且立即告诉CIO我打算怎么改变现状。” 现在为Arrow IT基础设施和运营副总的Brooks回忆道。“在不到一个月的时间内，我列出了解决问题的20点计划，并且计划用12个月的时间完成它。” Brooks遵守了他的诺言，开始开革公司的客服支持。他将两个客服地点集中成一个，并采用了一个安排规划和一套工具来监控工作流量，还制定了强大的顾客服务培训。一年过后，那些客服指标比以前好看得多了。现在，呼叫会在30妙内得到应答；放弃率下落到9％；原始呼叫解决率也上升到80％。

Brooks对此结果拍案叫绝；最终，现今Arrow公司CIO Mark Settle让Brooks接管整个IT基础设施组织和供方管理办公室。他从Brooks身上看到了我们Ones to Watch奖项评判员们所持有的观点——真正的IT领导力潜能。另外，识别和开发资深成员——那些有志于成为未来CIO的人——至关重要。

“从连续计划的观点看，经常寻找员工参与新的角色很重要，当然这也包括你自己。” Kirkpatrick & Lockhart Nicholson Graham 公司的CIO兼Ones to Watch奖项评判员Steven Agnoli说道。“它之所以重要的一个原因是，这些人现在都在关键角色里做非常重要的事情，而且作为你来讲，也仅仅想要这些角色里的最优秀的人才。”

在他们所处的岗位上，这些准CIO们责任重大，公司的CIO实际上在他们身上都寄予重望。他们管理了大部分的主要供方关系；他们对公司数以百万计的项目成败负责；他们雇用和管理大部分关键员工；当你不在办公室时他们充当代理者的角色。最重要的是，他们都能够将这些任务完成得非常非常出色。

然而，寻找这样的人才并不容易。“他们需要会很多东西”，Agnoli说道。“无论公司的大事小事，他们都必须学会对付。拥有这些技能的人很难找到，所以一旦找到，你就必须设法留住他们。”

有一些迹象显示：IT管理者正在——或者说应该——向上看齐。我们的33位“Ones to Watch”获奖者（被公认为IT界的后起之秀）身上都显示了睿智的CIO们所看重的三个特征。他们能够高瞻远瞩，通常用开创性的方法解决生意上的问题。他们能展示自己的感染力，拥有良好的沟通技巧和让大家达成一致意见的技能。

他们能完成任务，能一次又一次的成功完成公司级的项目。Brooks在Arrow公司里完成了客服支持的改革——从估计他所要进行的变革，到一丝不苟地执行大规模的计划——展示了他身上具有的上述三个特征。“Ones To Watch ”的评判员说这是一个要么全有要么全无的问题。“如果不具备以上三个特征，” Agnoli说道，“将很难推移到下一个能够感染别人的层次上去。”

何谓领导力：值得注意的要点：高瞻远瞩

作为核心能力的高瞻远瞩能力，是CIO们知道何时看到机会的一种性格特征。它有许多种形式，包括从制定一个可执行的计划到策划如何推广一种新产品。但是IT后起之秀寻找创造性的方法来解决业务问题所需具备的品质，则很容易识别出来。他们必须对以下方面有全面的理解：技术能力和对业务所要求的琐碎细节的了解，调整以上二项中的一个或者两个的柔韧性，以及将这两项合并为一个更高层次的战略计划的能力。

Ones to Watch 奖项的获得者Gudrun Neumann曾经为IBM工作了16年——最后四年中她大部分时间都在旅途中度过——此时她被派去商谈一项IBM和美国世纪投资公司（American Century Investments）的外包协议。她对这个差事很满意，她一直在寻找实施大型外包项目的机会，因为这样她可以在一个陌生的地方生活上一段时间。最后，美国世纪投资公司的副总兼CTO Robert Sauvageau中止了这笔生意的谈判，但是他看到了Neumann身上所具备的独特的东西，并且聘请她担任公司服务方面的副总。

2001年，总部位于堪萨斯城的Mo.-based财务服务公司发生了几个重大变化。同大部分共同基金公司一样，美国世纪也遭受了市场下滑和随之而来的基金资产贬值所带来的巨大损失。公司的高级董事们都想拓宽市场基础，跨越传统的共同基金市场，切入机构资产管理市场。

2002年，Neumann受命负责制定一个IT战略以支持公司的业务转移。她首先进行了业务流程建模、卖方分析和竞争情报分析。在这些进行完毕后，她说她将集中精力以解决她的“保持简单” 的问题。“我们的系统能够支持未来的业务战略吗？”她不停的问自己和自己手下230人组成的团队。“如果不能，我们应该作些什么？”最终，她提出了一个改善业务流程和系统得益的建议，并获得了业务伙伴和执行委员会的一致首肯。

今天，Neumann和其项目组的这个持续多年的项目已经处于收尾阶段（此项目一直在按时按预算地进行着）。预测未来的最大挑战，她说道，就是处理现在的问题。“你可以建立一个长期的战略，但是世界却是经常变化的，” Neumann说道。

Neumann也碰到一个共同的难题——注意细节的同时还要顾全大局。“我不是一个微管理者，但是我对大量细节，尤其是某些事物的萌芽阶段很感兴趣。” Neumann说道。“它帮助我形成计划并且宣传我正在做的事情，这占我所做的60％。”参与一些琐事——比如说应用系统和基础结构方面的细节——实际上可以帮助她识别更大的问题，Gudrun说道。

对“Ones to Watch”的获奖者Daren Collins来说，将别人不能联系的事情联系起来，是他能够运用现存的或者已获证明的技术，构建创新性的方案解决棘手业务问题的窍门。也是通过这种方式，TransAlta公司（总部位于Calgary的一家能源公司）的一名负责IT基础设施的主管为公司工厂提出了一项无线解决方案，在方案执行的最初六个月就为公司节省了600,000美元。我们知道，在有些时候，监控公司大型工厂的设备运行一直是个棘手的问题。而采用传统的手工方法不但慢，而且毫无效率。

Collins注意到了一个可以整合第三方监控软件的解决方案——"Cheap 802.11 wireless technology"——和现有的笔记本电脑配合从而使流程自动化。“以前从来没有人想到这么做，” Collins解释道。Collins这个独特的方案比先前的预期还要好（他原来预计每个月可以节省50,000美元），然后他用节省下来的钱购买更多的耐用设施供工厂技术人员使用。

他还采用类似的方法， 创造了一个自动化的解决方案，以监控公司所有的发电厂。不像其他制造业已经成熟的部门，发电厂的大部分工厂是非自动化的，工厂的运行仍然需要人工监控和调整。在Collins的带领下，TransAlta成为公用事业行业里自动化的先驱者之一。他采用了Siemens公司的一个为其他制造业设计的软件包，并将其用到发电厂。

Collins说道，自动化使公司现有发电厂的生产效率提高了5％。Collins将其归功于自己原来的工程师背景，这使他能够从现存的技术和流程里提出全新的解决方案。“我学习了很多很好的事务知识，如采用标准化的事物、重用你已掌握的东西并且选用已获证明的技术，” Collins说道。“这种做法很快就在IT界内流行开来。以前他们经常取笑我没有采用新的技术，但是当他们看到这种方法运行得很好后，就开始意识到这是一个聪明的做法。” --未完