建立高效供应链及需求链的七大准则(三)(王海坤 编译)

人们常常问我，“吉姆，你一直把我们推向新的境界，为什么我们不能在某个层次哪怕是歇一会儿？”答案就是：逆水行舟，不进则退。我们必须向下一个层次进发，在达到下一个层次以后，又必须向更下一个层次进发。抛开所有条条框框，去做杰出领导力要求做的事情，去挑战我们以前的做法，去改变我们以前的成功，去冒险并获取新的成功要素吧。

6、通过加强核心能力提升价值

下一个最佳实践是致力于核心能力建设。我们需要把注意力集中于那些能够真正给客户增加价值的事情上，这能让公司获取市场地位。如果不是集中于核心能力的建设，而是把精力分散在所有的事情上，我们将没有时间去改进，也无法提供领导力，更无法做出一个接一个的，对客户来讲真正重要的事情，那么，最终将会失败。

这里的挑战在于，公司外包的东西是不具备核心能力的，而通过外包也不能让公司获取核心能力。常常有人说，“好吧，让我们把存储和运输都外包吧。”然后，他们找了某个目前做运输和分销做得很棒的家伙，让他来负责公司的外包业务。这个人可能的确是运输和分销方面的专家，但他却不是一个外包方面的专家，它将会把整个事情弄得一塌糊涂。然后，公司将支付更多的钱，换取更少的客户服务，还要花更多的时间来加强管理以挽回局面，而这些事情比自己内部来做还要麻烦。显然，在外包方面开发核心能力并且让供应链上的外包关系持续稳定，是一件非常关键的事情。

《供应链及需求链执行官》杂志：在外包方面，有没有什么特别的最佳实践供大家选择使用？

吉姆.汤普金斯：当然有。实际上，我们把外包的整个生命周期分成了三个阶段。即：约会期、蜜月期以及幸福婚姻期。

约会期分为两个步骤：第一步是定义需求，找出完成工作的要求，提出建议；第二步是选择外包的合作伙伴。如何做好这些工作，已经有了非常清晰的指南和规则，这里不再赘述。

蜜月期也包含两个步骤：第一步是建立法律关系，也就是把上一步提出的需求建议写在合同上，这样的话，就知道双方应该履行些什么义务了，比如如何衡量工作成果，如何支付报酬等等；第二步就是展开这种合作关系。

幸福婚姻期是在蜜月期之后开始的，这时候合作关系确实已经开始了，比如，有了合适的意外情况处理程序、发货程序、信息沟通程序、利益分配处理办法等。我们一直在寻求一个如何能长期管理好外包关系，并让合作双方的功能结成一体的方法，其目的是为了使合作双方都能成功，能够实现各自的需求。

我们有一系列关于外包关系管理的最佳实践，用以处理包括从定义需求到再次签合同的第二个、第三个阶段的所有事情。这些东西都在一本叫做《物流及制造业外包——提升公司的核心能力》（Logistics and Manufacturing Outsourcing — Harness Your Core Competencies）的书里面，这本书集中解决的就是这些步骤中的各种问题。

建立高效供应链及需求链的七大准则(三)(王海坤 编译): 7、持续改进

这七个准则的最后一条是我们需要对整个供应链持续改进。公司永远不要急切地去追求下一个层次，我们需要不断地理解前面讲到的6个习惯（进行信息沟通、建立基准、评定、区分先后次序、提供领导力以及致力于核心能力建立），然后要不断地重复这些过程。第七步实际上就是要求回到第一步，然后重新开始做。只要能更快地执行下去，在实现下一个水平的时候就会更娴熟了。当然，这不是容易的事情，因为这需要改变公司的工作方式。

在零售业里，当大型零售商要求儿童食品公司给它们提供一种包含六个水果——两个桔子、两个苹果和两个蔓越橘——的儿童果汁的时候，儿童食品公司的人会说：“难道它们不懂得我们工厂的运作程序？我们在苹果成熟的季节生产苹果汁，四个月之后，才能生产蔓越橘，而那个时候我们已经没有库存苹果了。”他们的思路是，包装车间需要开发最终产品（即三种水果各两个混合起来）才能满足要求。其实，包装车间只需要生产瓶装苹果汁，但不要对它们进行包装，也不必把这些生产好成品放进最终直接供应给消费者的箱子，这时候，只需要把瓶装好的苹果汁放进仓库，等到消费者的需求出现时再混合并按情况贴标签就行了。

比如，如果他们说需要三个苹果加三个蔓越橘的果汁混合在六个装瓶子里，那没问题，这就很容易办到了。所以儿童食品公司需要改变他们的整个生产及分销思路，因为现在的分销需要按照消费者个体的要求，来重新组装并贴上相应标签。这给了生产果汁的公司更多弹性，让他们可以最大限度的满足消费者的各种需求。这就是一种持续的改进。

《供应链及需求链执行官》杂志： 这可能是一个追根究底的问题：在您的著作《没有边界：超越供应链管理的举措》（Moving Beyond Supply Chain Management）中，您谈到了供应链管理的概念已经有了多次发展。您的最佳实践的概念是否也有同样的发展？

吉姆.汤普金斯： 我对最佳实践的想法有了非常清析的发展。五六年以前，最佳实践大多数时候是用作衡量标准，而现在我们已经发展到可以把它作为实实在在的方法、程序或者思维方式了。

关于最佳实践的另一个有趣的问题是它的定义，当定义了一个最佳实践之后，你同时就定义了一个最差实践。通过进行最佳实践，你就能够看到公司的某项职能怎样地、在哪里表现得最差，显然，这就是我们看到改进机会的地方。

关于这个问题的最后一个想法就是——也是已经包含在我们的最佳实践的组成过程中的一个步骤——最佳实践必须是持续改进的。他们必须和我们学做事情的过程一样，要不断发展。在几年以前，供应链的最佳实践可能是：公司必须有一个仓库管理系统、一个运输管理系统、对最终消费者需要产品的动态识别及确认能力，等等。在今天，虽然那些最佳实践依然很重要，但是我们都已经做到了这些，它们已经成为了基本做法——很多开始讨论最佳实践的公司其实已经做到了这些。所以，这些已经不能再被称为最佳实践了，而仅仅是要进行最佳实践的入场资格。目前我们讨论的最佳实践时，涉及到更多的方法——反对按照技术、工艺或者规制作为导向，在我想象中，将来还会引入一些与目前大不相同的因素，但是我还不知道会是些什么。