向前！CIO不开倒车

常州依维柯客车有限公司是于2001年6月，由常州长江客车集团有限公司和意大利菲亚特集团依维柯公司合资组建的，生产各类城市客车、客车底盘及相关零部件并提供优质的售后服务。项目总投资82581万元人民币（约9982万美元），注册资本66400万元人民币（约8000万元美元），双方各占50%的注册资本。

 

 

像孕育自己的孩子一样呵护着依维柯信息化的裴丽华，随着系统正常而健康的运行，她自己也变得成熟而自信："值得骄傲的是，至今，公司领导都认为，在公司里，没有人比我更适合这个岗位了。"

 

 

A：公司在1999年开始进行计算机集成制造系统的初步设计工作，作为国家863高新技术计划CIMS应用示范工程之一，按照"需求牵引，效益驱动，总体规划，分步实施"的十六字方针，于2000年3月启动了CBC-CIMS示范一期工程，经过六个月的项目实施工作，于2000年9月ERP系统上线运行，2000年10月通过国家CIMS专家组的验收，取得了江苏省示范工程第三名的成绩。

 

 

公司已建成了集团有限公司范围内的基于TCP/IP协议的千兆快速以太网络，接入了100M光纤宽带网；公司网络系统拥有核心交换机一台，部门级交换机二十六台，网络Web服务器一台，代理服务器一台，远程访问服务器一台。

 

产品工程设计已形成了较为成熟的系统，实现了以AUTOCAD为基本环境的二维设计；以Pro/E软件为基本环境的产品三维造型设计、渲染效果设计、有限元分析、模拟装配及其干涉试验；为了与外方进行图纸的交换，又购进CADDS 5三维产品设计软件。

 

企业信息管理系统采用荷兰BAAN公司的BAAN VI C4系统，此系统是基于ORACLE 8i数据库的ERP系统，ERP系统服务器采用HP(原COMPAQ)公司的ES－40型企业级小型机，两台双机备份。BAAN系统实施的主要模块有：销售管理、工程物料数据EBOM的管理、生产物料清单PBOM的管理、计划管理、生产管理、车间管理、采购管理、质量管理、仓库管理、财务管理等。

 

现在企业信息化最大的风险便是来自数据的风险。系统已经上线五年多，数据量急剧增加，而且，已经形成了对系统的一种很强的依赖性，我们无法想像，某一天系统、网络无法正常运行，数据丢失后，企业该如何进行正常的生产经营。因此，对硬件设备、存储设备、安全性的需求越来越高，也令我们的信息部门感到压力很大。

 

 

A：在企业信息化的过程中，作为企业的CIO，对上，要做好汇报、沟通和交流；横向，要处理好与和业务部门的关系；对下，要管好自己的团队。这些，都是一名CIO必须具备的基本的管理能力。领导有很多种，有的不是很懂技术，有的稍微了解一些，CIO要用一种浅显的方式，做一些启示性的工作，让你的CEO接受你技术，当然，不是要他懂技术的如何实现，而是要让他明白，这项技术能带给他什么，能为企业做些什么，通俗地讲，就是我的付出能得到多少回报，这样就比较容易获得他们的支持。企业信息化的过程中，一定会涉及到投资，因此你必须用一种能让领导所能理解的语言和方式说明信息化的价值所以，而不是被看作一个不断投入资金的成本中心。应该懂得，作为CIO和CEO等高层对于价值的理解和衡量方法往往是不同的。因此，必须找到一个双方都能够接受的衡量机制。对于不同的领导，由于他负责的工作不同，关注点也会有所不同，所以要有的放矢，采取不同的方式。沟通与交流的方式有很多，有报告、有邮件，有单独找他谈，有利用一起出差、出去开会等机会，用一种轻松的方式来引出话题。有时候，并不要求通过一次沟通就能得到结果，其实，一些影响是潜移默化的。如果CIO能得到企业高层领导的理解和支持，一定能事半功倍。

 

在项目实施过程中，争取到各业务部门的配合与支持，也是极为重要的一点。在成立项目小组时，我们就会请各业务部门的主管来担纲项目。这样做的好处是，主管们是项目组成员之一，甚至是某个模块的负责人，他就会尽心尽责，带动整个业务部门来全力支持，自然就消除了来自业务端的阻碍。当然，也会有一些几个部门之间相互扯皮的时候，这时候，作为一名CIO，我会单独与他们沟通、或者把他们一起邀请过来，把问题都摆在桌面上，给他们做调解，人手不够时，我会安排手下或者从其他部门借调人员去协助他们；按照系统的设置重新调整。一旦项目实施成功，项目总结报告中，我会尽量将功劳归于业务部门。这样，"一损俱损，一荣俱荣"的思路，虽然分走了CIO的功劳，但也降低了风险，最主要的是，能保证项目的成功。

 

 

A：在很多项目的实施中，有的企业把自己当成上帝，认为自己出了钱，软件方就该服务于我，就该服从我所有的要求。在我看来，企业与软件方应该是一种平等的关系，双方应努力构建一种合谐友好的关系，相互沟通，精诚合作。这样，往往会收到意想不到的收获，能获得"双赢"，也是项目成功的保障之一。

 

在信息化实施的过程中，我们与合作伙伴配合得还是相当不错，在项目实施过程中是好的搭档，平时成了好朋友。我从他们身上学到了很多东西。但在实施过程中，双方因为立场不同，肯定会有意见，对某个问题的解决方案认识不统一。没关系，相互谈呗，你说你的理由，我说我的原因，看谁能说服谁，谁更合理些。大体上，合作伙伴会尽量满足我们提出的要求，但对于一些不合常理的流程，他们会拒绝采纳，会出具分析报告，提请公司领导决策。甚至还会专门为某一问题的解决而召开相关的会议，分析利弊，最后拿出解决方案。

 

总之，在遇到这些冲突的时候，双方如果都能抱着要把项目做好这一心态，那么，就没有解决不了的问题。

 

 

A：首先，我们来看一看，什么是企业信息化的理想状态？我想，建立一个集成与统一的平台，以企业的业务为中心，把企业内部与外部的各种资源通过技术手段实现无缝的集成与协同，没有任何的"信息孤岛"，然后再有效利用信息技术新的特性与应用，这应该就是企业信息化的理想状态吧。

 

对于现状，在实施公司的CIMS工程开始，到6年后的今天来看，我感觉我们公司当初的整体规划还是不错的，信息化基础建设考虑到了几年之后的需求和可扩展性，建立了一个基础的信息平台，这个平台虽然并不完美，但还是能支撑公司的基本运作，还没到要全盘否定的地步。我觉得从这点来看，公司的信息化建设应该算是成功的，投资虽然在当初看是大了些，但应该说是值得的。

 

当然，也有很多东西是我所无力改变的。比如说流程，可能是由于领导换得频繁，或者国企的一个通病，抑或是为了不断地适应市场发展的需要吧，公司的业务流程经常会有一些变化，有些变化不大，信息系统为之稍加修改就能满足其需求。但有些流程的变化，看起来似乎并不特别，但要在信息系统中实现，却会难以实现。很多的时候，作为一名CIO，只能去建议一个项目，推动一个项目，实现一个项目，却无法去真正参与企业的战略决策。但我依然相信，会有那么一天，CIO会有其越来越重要的作用。

 

 

A：我理想中CIO与CEO之间的关系，应该是一种相互信任与相互依赖的关系。有人说，两者是一种鱼与水的关系，也有人说是机械师与舵手的关系，这些都对，是从不同的角度去看这种关系。首先，CIO应该有让CEO安心的能力，这是信任的基点。这种能力的建立，几乎所有的人都认为只要CIO做出一两个成功的案例就行，而我却认为，CIO个人的品质，在一些小事的处理上，一些细节的表现上，才是关键。比如说，在一些招标项目的处理上，在一些与团队合作的过程中，来自各个层面的各个人员的口碑等。有时候，项目遇到困难，甚至遭受到一点失败，我觉得通过沟通、交流都是能够弥补与挽回的，但如果某些行为上流露出个人品质的问题来，那么几乎是致命的，信任从何而来？

 

当一种基本的信任建立起来后，基于信息化技术对于企业业务流程的日益渗透，CEO逐渐会依赖信息技术，依赖其带给他的各种数据、报表来进行日常决策，当这种依赖越来越强大时，他对CIO的依赖也会潜移默化地建立起来。如果这个CIO有足够的知识结构、管理能力与高瞻远瞩的独特视角，那么，信任与依赖便水到渠成了。当然，这种信任与依赖的关系，都是相对的，而不可能是一种绝对。

 

 

A：我不是特别能想得清楚，CIO的未来会是怎样，因为不同的CIO处于不同的企业环境中，最后的发展也会有所不同。这一年来，随着意方在公司的逐渐撤资，我感觉公司领导对信息化工作的认知感在下降。可能是因为公司运营情况不算理想吧，在各类投资上捉襟见肘，信息化建设也是首当其冲。在他们看来，信息化建设能维持现状，保证正常的运行就OK了。而在我本人，自然是不满足于这种现状的，我需要不断地拓展我的业务知识与业务范围，特别是信息技术日新月异的更新，会让人时时都有一种紧迫感，一旦停滞不前，就意味着后退。所以有时候我也在困惑，我的未来会是怎样？很多CIO朋友，都逐渐转入业务部门，或者升为公司副总，只是几乎没有人能做到企业的CEO，那就说明，CIO的管理能力还有待拓展与提高。本人可能会选择再去学习些管理方面的知识，希望自己的未来能有更大的选择与发展的空间。

 

 

A：需求和选型。今天，我们已经不需要讨论到底要不要信息化的问题了，而怎么做才是最重要的。所以，我认为企业要抓住两点，一是来自于企业自身的需求，另一点是寻找到一个合适的软件，来表现、满足自己的需求。所谓知已知彼，其实都不是件容易的事。企业的需求，也许会有很多，很杂，所以在企业在实施信息化之初，一定要抓住核心业务、关键需求，而不能胡子眉毛一把抓，贪大求全，不曾想系统上线，发现解决的都是一些企业无关痛痒的，或者不能给予企业增值的问题，投入得不到相应的收益。另外，选型也很重要，只是，作为企业当走上信息化之路时，可能难以寻找到一个合适的系统，会在各种软件商狂轰滥炸，花言巧语，天花乱坠的言论中迷失自己。系统作为企业思想、政治文化的载体，作为分析问题的工具，要支持变革的需求。企业要关注系统的表现能力，对问题方案的理解方式，自身集成能力和方式等，定义好自己的需求级别，而不要以较高的代价，换来最低级的使用。