田七品牌的辉煌与阵痛 剖析失败的“精兵简政” (二)

作者：青城

田七品牌的辉煌与阵痛 剖析失败的“精兵简政” (二)：取消南北分治，奥奇丽收权

在公司组织结构变更的初期，由于发展的惯性，奥奇丽的业绩仍然呈现出增长态势。虽然也发生了大量工作衔接时所发生的问题，但这些问题并没有损害奥奇丽总体业绩的增长。然而几个月后，负面效应便逐渐显现出来。

首先是业绩出现了停滞，继而是负增长。由于南北两个公司各自为政，其间的协调、配合便大大减弱了，在实际操作中造成了许多矛盾和纠葛。而且南北两个公司的组织形式也极大地增加了管理成本，组织架构重叠，效率低下。所有这些弊端最终迫使于晓声在2004年7月，也就是距离上次变动6个月之后，宣布取消南北两个公司架构，再次将权力统归于奥奇丽。在这次组织变动中，于晓声再次做出惊人之举，不顾其他奥奇丽高层的安排，将东北大区经理宗常宝提拔为奥奇丽总经理。也就是说，许多原本在奥奇丽比宗常宝位置高出许多的人统统成了宗常宝的下属。

但宗常宝的上任并没有挽回奥奇丽的颓势，虽然他也采取了许多积极的措施，比如削减营销成本、清理冗员，但奥奇丽的业绩还是不可挽回地往下滑。

但总体而言，由于销售的惯性，2004年度，奥奇丽的销售业绩还是增长了。2003年，奥奇丽的销售额为6亿元，而2004年的销售为9.6亿元，其中在3月份更是达到了1.3亿元，成为奥奇丽 业绩最辉煌的一个月。可是在2004年的后几个月，奥奇丽的销售额是逐月递减，这种情况一直持续到2005年，而且变得越来越严重。知情人士透露，2005年1～4月，田七的销售额只有1.8亿元，比去年同期下降了60%。

田七品牌的辉煌与阵痛 剖析失败的“精兵简政” (二)：奥奇丽“精兵简政”，重挫员工士气

奥奇丽之所以从巅峰跌落下来，原因是多方面的。过分乐观，被早期所取得的成功给冲昏了头脑，是其中的一个关键因素。一位曾在奥奇丽工作过的员工甚至用一句古话来形容奥奇丽：“天若令其弱，必令其狂。”

在经历了2003年出乎意料的成功后，奥奇丽信心爆棚，在过分乐观情绪的感染下，为2004年制定了一个不切实际的增长目标:要求在2003年销售额6亿元的基础上，2004年的销售额要达到16～18亿元。以此为目标，奥奇丽开始大规模地招兵买马。其中北方营销总监杨超一马当先冲在了最前面，开始扩大各地办事处和业务代表的规模。2003年，奥奇丽在全国只有600余名业务代表，地区经理也只有100来人。

到了2004年，仅此方奥奇丽，最多时业务代表就有2400人，地区经理有300多人。有人开玩笑说，有一段时间，奥奇丽的一个经销商后面就追着10个业务代表。虽然这些业务代表为加强奥奇丽在终端的铺货、陈列做了大量工作，但却改变不了这样一个事实，在经历了一年多的高速增长之后，田七的销售增长终于不可挽回地放缓了。其实早有人指出了这么做的风险，因为随着广告效应的递减，人们对田七产品很有可能不再那么热衷购买。

销售放缓了，这样原本为一个极其乐观的销售目标组建的庞大的销售团队就变得极不经济。人员冗杂造成的成本压力开始作用于仍处在发展期的奥奇丽，极大地消耗了奥奇丽的现金。

奥奇丽新上任的总经理宗常宝认识到了这一点，开始有计划地压缩过于庞大的营销队伍，撤并办事处。奥奇丽原来在一些省常常设有多个办事处，比如广东就有7个办事处，撤并后减为3个，再如山东有6个办事处，撤并后为2个。另外，对不良经销商也砍掉了一批。原来一个省就是一个销售大区，现在只设东南西北四个大区。原来各办事处都设有专门的文员职位，现在全部取消。在奖励制度上，奥奇丽改原先的提成制为按奖金提取制，这样一来，业务人员的收入大减。

如此激烈的组织变动，大量的裁员，对一个企业来说，打击肯定是巨大的。特别是对一个曾经激情洋溢、充满了狂放梦想的新兴企业，打击尤为沉重。可以肯定的是，奥奇丽的业务收缩、人员清退裁减，极大地破坏了公司士气，也降低了经销商的信心。

田七品牌的辉煌与阵痛 剖析失败的“精兵简政” (二)：多元化扩张，奥奇丽得不偿失

对奥奇丽而言，2003年的急速扩张也充分暴露出奥奇丽自身的弱点。总体上看，奥奇丽仍旧是一个地处西南一隅的地方性企业，它面向全国急速扩张，将自身产业链不完整、生产能力不强、地理位置不佳等弱点完全暴露了出来。

事实上，在田七品牌响亮地在全国推出之后，其操作者就准备利用田七的品牌和渠道进行相关多元化发展。就营销成本而言，这看来是一个非常正确的决定。奥奇丽准备充分挖掘田七所拥有的品牌价值，将其所具有的草本、除菌等概念进一步发扬光大，进行品牌延伸。

奥奇丽首先推出的是田七洗涤剂和洗手液，结果获得了极大成功。绿色的包装，醒目的设计，而且田七植物草本除菌概念早已深入人心，所有这些，都帮助田七洗涤剂、洗手液很快就打开了市场。更为巧合的是，这一年发生了非典恐慌，田七的除菌宣传对那些在非典恐慌中吓坏了的人们提供了巨大的心理安慰，这导致田七洗涤剂和洗手液在全国各地脱销。洗涤剂和洗手液的成功，让奥奇丽因此有了两种主力产品，对奥奇丽2003年的市场奇迹起到了巨大的推动作用。这一年田七洗涤剂、洗手液的销售额为2亿元。

但奥奇丽选择的第二个产品田七洗发水却遭到了失败。失败的原因，在奥奇丽后期的检讨中，认为主要是由于产品设计换来换去，始终无法找到一个好的包装。如果沿用田七的绿红色搭配，摆在货架上，醒目倒是醒目，但却极其土气。一些人认为，田七洗发水原本有一个非常好的概念──植物抑菌、除菌，但由于缺乏一个好包装，难以将概念深入人心地传播出去，最后只能以失败告终。

奥奇丽第三个选择进入的产品是洗衣粉。田七洗衣粉在推出之初是极其成功的。2003年11月，田七洗衣粉上市，包装袋上除了田七的绿色、红色之外，还加印了一朵大大的棉花，以突出田七洗衣粉专洗棉织物的卖点，区隔于其他竞争对手。仅在年底前的招商阶段，田七洗衣粉就回款2000多万元。这是一个极其优异的成绩，因此人人都认为田七洗衣粉将会复制其在洗涤剂产品方面的成功。但不久之后，坏消息却一个接一个传来。

由于奥奇丽没有洗衣粉生产线，所有产品都要由外协厂OEM生产。但由于是外协厂，质量就很难控制，结果出现了一些质量方面的问题。另外，由于上马仓促，准备不充分，生产和发货十分混乱。有些货，11月份招商签定合同，可到了第二年的春节还没有把货发齐，致使经销商对田七洗衣粉的信心遭到重挫。

对新上市的田七洗衣粉而言，更大的打击还来自于时运不佳。田七洗衣粉上马时，正赶上原材料全面涨价。上市初期，洗衣粉的主要原料三聚磷酸钠每吨售价2500元，但不久就上涨到4000元，后来又涨到6000元。原材料价格的上涨，让本来就微薄的利润被进一步摊薄。而田七的竞争对手，如奇强、立白等本身就是原材料供应商，预先囤积了大量原材料，所以原材料的涨价对它们的影响要小得多。

另外一个时运不济的事是运输成本的上涨。田七洗衣粉的生产布点较少，因此大量产品都需要长途配送，尤其是通过公路运输配送。但不巧的是，2004年1月，正赶上全国公路治理三乱，结果原本物流公司运载一车洗衣粉可以超载到30～50吨，现在每车只可装运10吨，运输成本因此大大上升。

很大程度上，由于成本无法降低，导致田七洗衣粉的销售价格较高，最终影响到产品的销售。后果逐渐显现出来，田七洗衣粉的回款很慢，销售不佳。这又引发了新的问题，奥奇丽在全国各地一共开设了6家加工厂，此时不得不将其中的一些关闭。关闭的后果又导致了运输成本的进一步上升，销售毛利进一步降低，恶性循环形成了，加上田七在渠道策略方面的震荡，田七洗衣粉回天乏力，这一项目基本上失败了。

田七品牌的辉煌与阵痛 剖析失败的“精兵简政” (二)：一盘没有下完的棋

谈到奥奇丽就要谈到于晓声，他是奥奇丽的老板，奥奇丽的成功、辉煌、失落都与于晓声有关。许多见过于晓声的人都会对他留下很好的印象。虽然他很富有，但他的衣着非常朴素，为人也相当有修养，有水平。

于晓声的经历相当复杂，据说最早他做过一段时间的哈慈五行针，并赚了一笔钱，后来他成立了自己的晓声广告公司。晓声广告公司最辉煌的时候一度全权代理了哈药集团的广告，这既让他赚得盆满钵满，也让他积累了许多资源，在许多电视台，他都拥有大量广告时段。有人评论说，于晓声非常迷信广告的作用，而在另一方面，他一点也不重视职业经理人。在奥奇丽内部的一次讲话中，当着众多职业经理人的面，他曾讲出过这样一句至今被认为是极其狂妄的话:“我这么大的广告投放量，就是头猪也能将业绩做起来。”过于迷信广告，不相信职业经理人，导致他采取了如今看来是奥奇丽经营上最大败笔的几次人事调整。

田七品牌，因为于晓声而成就了一段奇迹，也因为于晓声而写下败笔。或许，田七品牌是重新崛起，还是继续滑落，也只有看于晓声怎么下完这盘还没有下完的棋了。

来源：《新营销》