再造业务流程控制赊销风险

在激烈的市场竞争环境中，许多企业必须面对赊销问题。如何有效控制和防范赊销风险是企业生存和发展的首要问题。由于市场经济秩序不够完善，社会诚信普遍不足，在国内开展市场营销时，许多企业面临着两难的选择，不采用赊销难以开拓销售局面，采用赊销又难以避免风险。本文在赊销风险的机理分析基础上，提出通过业务流程再造，从销售终端一一客户、业务前台一一营销队伍和业务后台一一配套部门三个环节来控制赊销风险。
赊销风险产生的机理
企业赊销风险产生的主要原因在于信息不对称。在赊销业务中，卖方与买方处于严重的信息不对称状态。买方完全清楚自己的财务状况而卖方则经常处于信息劣势，因此买方可以利用信息优势，作出对赊销企业不利的选择。同样，赊销企业内部，企业与业务员、仓管员等员工之间，对员工的诚信尽勉程度也处于信息不对称状态，员工容易做出更利于自己而不利于企业的选择。由于信息不对称，导致了赊销业务中的道德风险和逆向选择。
1.道德风险。企业和客户发生赊销业务时，很难及时了解客户的经营情况，在国内商业信用不规范的情况下，客户出现资金周转问题时，应收款的催收成本极高、回收概率极小。企业都喜欢拖欠供应商的货款，进行“自然融资”，赊销成了一种低成本、无风险的融资方式。有些企业甚至把它作为主要的融资手段，给配套企业带来无限的风险。同样，由于企业难以完全了解员工，一旦控制不够严格，员工会利用信息不对称发放人情账，或为了多销售而给高风险的买主赊销，或在催收应收账款中消极被动等，来自于员工的道德风险也是难以避免的。
2.逆向选择。在社会诚信普遍低下时，赊销的坏账比例较高，有些企业往往会选择提高赊销价格来弥补损失。但提高赊销价格损害了所有客户的利益，企业可能因此失去信誉良好的优质客户，从而出现了“劣币驱逐良币”的现象。这就是赊销领域中的逆向选择问题。
道德风险和逆向选择会导致全社会的信用危机，无论是对买主还是卖方，都是一种伤害，需要供求双方共同努力，建立一个规范健康的商业信用市场。对客户来说，要善于利用自己良好的信用，尽快建立稳定、低成本的供应链体系。杰克公司较早感悟到其中的奥妙，该公司采用自动付款制度，在缝纫机配件供应商中树立了良好的形象，供应商在价格和服务上也给予了明显的支持，所以，杰克公司在成本上处于绝对优势地位。对赊销企业来说，赊销风险直接影响企业的生存和发展，有效地控制赊销风险是企业得以稳步发展的前提。赊销企业可以通过再造业务流程，在业务发生的每个环节加强风险的控制。
再造业务流程
从赊销的业务流程来看，应该从以下环节切实控制赊销风险:在销售终端—客户，建立授信额度管理，筛选客户群体，控制来自于客户的风险;在业务前台—营销队伍，建立业务员被担保和担保制度，增强营销队伍的可控性，搭建稳健的销售平台;在业务后台—配套部门，建立预誓系统，调配各种资源配合业务部门，提高服务质量。
(一)销售终端—客户的风险管理。“顾客是上帝”说明了客户的重要性，所有企业对客户均十分重视。但是，重视不等于迁就，在赊销时，如果对客户失控，必然会卷人“三负债”之中。因此，对“上帝”加强管理是必要的。有些企业由于有失败的教训，就坚决放弃国内市场，实际上，这并非是明智之举。在服务好客户的同时，应该从以下几个方面，加强客户端的风险管理，从源头上控制赊销风险。
1.建立额度管理制度。对于公司的客户，可以参照银行对客户的风险管理办法，对赊销客户采用授信额度管理。在操作时，可以做得比银行灵活些，对金额不大的欠款，不一定要求客户提供有效的抵押或第三方保证。对客户进行额度授信，既可以对客户信用实行有效管理，又可以向客户表达信任。
2.额度的构成。对公司客户授信额度可以分成基础额度、担保额度和奖励额度。基础额度表明公司对客户基本信用的度量，可以根据老客户前12个月平均业务量来确定。对新客户，则可以按近几个月的平均业务记录来确定。担保额度是由公司认定但保人，如业务员、销售经理、销售副总等，对特定客户的超额欠款进行担保，业务员、销售经理等可以根据对客户了解，自行决定增担保欠款幅度，担保人承担连带责任。体现了公司开展业务的灵活性，同时又充分利用了员工的信息优势。奖励额度是公司对长期守信客户的鼓励，允许在基础额度基础上，增加一定比例的欠款额度。体现了公司对优质客户的保护，防止出现逆向选择的结果。
3.额度的管理。对客户授信或担保后，允许客户在额度范围和规定期限内享受公司的商业信用。在对客户进行额度管理时，严格掌握超量和超时两项指标。不允许客户欠款总额超过额度，在额度不足时，必须寻求有担保能力的相关单位或人员提供担保。不允许单笔业务超期付款。对客户进行额度考核时，如果出现逾期付款情况，就要扣减相应的信用额度，直至取消其赊销资格。公司可以根据客户的业务发展和履信情况，定期调整基础额度和奖励额度。
4.共享公司信用。选择部分优质大客户共享公司商业信用。比如，在公司开展商票保贴业务时，可以把这些优质客户列人公司倒开商票的业务范围内。允许客户使用公司的银行授信额度，向公司开具商业汇票，公司再到银行贴现。作为对客户的回报，可以适当延长付款期，比如从原来的1个月增为3个月。这样既解决了双方短期融资问题，又可以降低双方的财务成本。
(二)业务前台—营销队伍的管理。营销队伍是企业的精髓所在，营销能力是公司的核心竞争能力。对营销队伍的管理水平，决定了公司经营业务量的大小。如果公司对营销队伍控制能力比较薄弱，业务量越大，风险就越大。许多公司往往由于对营销队伍的失控，导致公必须是切实、有效的。从营销队伍的前台管理来看，必须管理到人，严格管好每个业务员。
1.业务员的职责。业务员控得过死往往不利于公司业务的发展，但业务员权力过大又是造成营销队伍失控的主要原因。公司的业务管理来看，业务员全面负责接单、备货、发货、收款等所有环节时，既不利于业务员核心能力的发挥，又不利于公司对营销业务的管理。
2.建立业务员的被担保制度。公司既需要培养稳定、优秀的业务员队伍，又需要对业务员队伍进行有效的管理和控制。业务员处于公司业务的前台，掌握着公司基本客户的信息和资料，如果他和客户恶意串通，就会给公司带来极大的风险。如果业务员离开公司，带走客户又会给公司业务带来损失。
(三)业务后台—配套部门的管理。仓储、配送、财务、信息等部门均可视作业务的配套部门。从观念上看，要以客户为中心做好服务工作;从工作内容看，要全力配合前台业务员做好相应的服务。通过公司产品的销售输出优质的服务，共同实现公司的价值。
1.建立预警系统。在公司与客户发生业务关系时，公司内部必须建立相应的预警系统，主要包括以下内容:(1)额度预警。在业务员与客户发生交易时，必须及时准确告知该客户的额度使用情况，以及历史资信记录，以便业务员做出适时、准确的判断。当然，如果公司引人客户关系管理(CRM)后，这一管理功能可以通过电脑系统自动提示完成。(2)应收款管理。虽然应收款催收的第一责任人是业务员，但需要有专门部门进行适时的监督，对到期逾期应收款及时予以提醒，确保业务员及时有效地催讨应收款。财务部门应该做好收款的配合工作，方便客户和业务员的交割工作。
2.准确配送。客户与公司的买卖最终要体现在货品的交割上，按照合同要求，及时、准确地完成配送业务十分关键。后台服务人员任何引起延滞交货、品质异议、规格错误等行为，匀会引起客户的不满，从而成为客户延期付款的客观理由，影响公司业务的顺利开展。因此，后台服务人员的错误，对客户造成损失的，相应人员要承担赔偿责任。