薪酬体系设计实践

2011-02-08

薪酬体系设计实践：3.1 基本薪酬的三种支付方式

薪酬体系设计实践：3.1.1 什么是基本薪酬

1、基本薪酬：就是员工获得的最基本报酬。对绝大多数员工而言，基本薪酬是他主要的收入来源；而对公司而言，基本薪酬又是公司成本的重要组成部分。

2、基本的含义有三：

（1）、维持基本生活所需要的；

（2）、相对固定不变的，所以也可以说是固定薪水；

（3）、本课程认为是第一次交易的价格。

薪酬体系设计实践：3.1.2 基本薪酬的三种支付方式

目前薪酬分配的价值基础有三个，即基于职位（Position）、基于能力（Person）、基于业绩（Performance）。也就是所谓的“3P”。在“3P”中，基于职位和基于能力多用于确定员工的基本工资，而基于绩效则多用于奖金发放和绩效加薪。

薪酬体系设计实践：1、基于职位的付酬

主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。职位的相对价值越高，那么他的薪资就越高，反之亦然。这种模式下，员工薪资的增长主要依靠职位的调整。

基于职位的付酬原理要求担任职位的员工：

懂些什么？做什么，做得怎样？在工作中必须忍受什么？

操作要点：职位评价。

基于职位的薪酬模式具有较强的适应性，和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比，它传递了职位价值贡献大小决定薪酬高低的价值取向；同时相对基于能力的薪酬模式它还具有操作简单的特点。但是它的缺点也很明显：在基于职位的薪酬模式下，员工需要遵从等级秩序，千方百计获得职位晋升，注重人际网络关系的建设，为获得晋升而采取政治性行为。在一些企业中由于技术性职位难以获得较高的职位等级，仅仅从事技术性工作，尽管其技术水平很高，但是也难以获得较高的薪酬，使得这些技术尖子转而走仕途，不再从事技术性工作了。

薪酬体系设计实践：2、基于能力的付酬或人的付酬

主要依据员工具有的工作能力来确定其薪酬。无论你在什么职位上，只要员工的能力达到了企业预先设定的要求，那么他就能获取相应的薪资。这种模式下，员工薪资的增长主要依靠其个人能力的强弱。

基于能力的付酬原理要求员工：

关注个人的能力及个人的价值贡献，因为其薪酬水平是由“能做什么”决定的，而不是“正在做什么”或“职位级别”来决定。

操作要点：职层排序。

基于能力的薪酬模式突破了基于职位薪酬模式的局限性，可以让那些想走仕途的专业技术型人才安心从事本职工作，有利于打破“官本位”的思想，专心在本专业本领域发展。但是它具有明显的局限性：体现在操作上有一定的技术难度，它要求企业需要建立起一个具有操作性的员工能力评价体系；同时如果控制不好，企业的薪酬成本会越来越高。

薪酬体系设计实践：3、基于绩效的付酬

从薪酬管理的实践发展来看，对员工的薪酬支付经历了由按资历付酬到按绩效贡献进行奖励的过程。而“为绩效付酬”是当今薪酬管理中最重要的两大主题之一（另一个主题是和为股东创造的价值相称）。通常来说，奖金是为绩效而支付的，所以，你奖励什么？你就考核什么？故而基于绩效的付酬，必须先弄清楚：衡量什么绩效？怎样衡量？是衡量个人的绩效还是衡量团队的绩效？

为绩效付酬具体体现：奖金发放、绩效加薪。

薪酬体系设计实践：3.2 基于职位的薪酬体系设计六步法

基于职位的薪酬体系设计的主要步骤 图3-1

薪酬体系设计实践：步骤一：工作分析

薪酬体系设计实践：1、工作分析定义

工作分析是：（Job analysis），又称职位分析、职务分析、岗位分析。是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

核心是解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题。主要成果为职位说明书与任职资格

薪酬体系设计实践：2、与工作分析相关的概念

工作要素（Job Elements）：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，发放物料、整理会议记录。

任务（Task）：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如，秘书经常要做的工作有：回答客户的电话咨询，接听电话，记录会议发言内容。

职责（Responsibility）：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如，客户服务工作人员的职责有：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。

权限（Authority）：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。例如，财务总监的权限：具有批准预算外3000元以内的礼品费支出的权限。

任职资格（Qualification）：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常以胜任职位所需要的学历、外语、专业、工作经验、知识、技能、素质等来加以表达。

业绩标准（Performance Standard）：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：销售主任的业绩标准常包括：销售增长率、大客户占有率、回款率等。

职位（Position）：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。通常被称为岗位，有时也被称为工作。例如：财务部经理就是一个职位。

职级（Class）：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：销售部主任就是一个职级。

职位序列（Family）：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位序列的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位序列、技术职位序列、生产职位序列、营销职位序列、专业支持职位序列等等。

薪酬体系设计实践：3、确定不同工作分析导向的信息收集侧重点

事实上工作分析的目标不同，要求工作分析所要收集的信息的侧重点也不同。表3-1

薪酬体系设计实践：4、工作分析的方法

（1）问卷调查法

是指通过设计职位分析的问卷，将问卷发给相关工作的任职人员填写问卷，并请填写者的上级主管进行确认，对所获得的信息进行汇编和整理。

（2）现场工作日记/日志法

对所从事工作的人员要求其记录每天/每周/每月的工作日记或日志，记录所有从事的活动，并对信息进行整理。

（3）访谈法

对任职人员直接进行面对面的沟通交流来获取相关信息，最好将交谈的内容让被访者的上下级或上下游业务关系也进行确认，最后对内容进行整理。

（4）观察法

观察法适合于重复性劳动的工作，通过观察任职者的活动，来完成他们所必需的技能、能力，并对这些信息记录下来。

（5）典型事例法

对实际工作中具有代表性的任职者的工作行为进行描述。

实践中，往往是将访谈法和问卷调查法相结合起来使用效果更佳。

薪酬体系设计实践：5、职位说明书的编写

通常职位说明书包含基本信息、职位工作目标、职责与工作任务、权限、工作协作关系、任职资格要求、工作环境与特征。

薪酬体系设计实践：步骤二：职位评价

薪酬体系设计实践：1、职位评价概述

职位评价是指依据科学的、统一的、事先确定的规则和标准，通过对比职位背后所隐含的付酬因素，如职位贡献、职位承担职责、职位任职要求等等，对组织中的所有职位进行评价，以确定每个职位在组织中相对价值的过程。职位评价是企业薪酬体系设计的重要依据。职位评价是实现薪酬内部一致性原则（内部公平性）的重要步骤，职位评价的成功会影响到是否能够最大限度地提高员工的工作积极性和薪酬满意度。笔者认为，如果要实施好完整的职位评价工作，需要明确以下四个问题：

第一，明确职位评价的前提

第二，确定职位评价的对象

第三，明确职位评价小组的人员组成

第四，确定职位评价的付酬因素

明确职位评价的前提-在明晰职位定位基础上做好工作分析

工作分析是职位评价的重要前提。工作分析是对企业现有职位的职责和工作内容进行的准确、简明的描述，它需要经过工作分析问卷、工作分析访谈以及职位说明书撰写几个步骤完成。良好的工作分析是职位评价成功的保障。一份完整的工作说明书不仅包括本职位的从属关系、职位承担职责，还应该包括职位设置的目的、职责权限以及任职资格，只有明确了这几点，职位评价的工作才有意义。

明确选取职位评价的对象-对关键性职位和有代表性的职位选取

职位评价并不需要对所有的职位都进行评价，只需要挑选一些有代表性的职位进行评价即可，也就是我们常常所说的“基准职位”。选择基准职位应该遵循以下两个原则：

原则1、企业关键性职位；如研发部门经理、研发部门总监、人力资源部门经理、人力资源总监、财务部门经理、财务部门总监、销售部门经理、销售部门总监、骨干研发人员、骨干营销人员等等；

原则2、工作性质类似的或者相近的职位应当选择一个，即同一部门，同一层级的职位只需要选择一个，其他职位以此为参照。

通常来说，如果企业全部职位在100个以内的，我们可以考虑对所有职位进行评价；如果企业职位较多，按照以上两个原则去挑选基准职位，基准职位的个数应控制在80～100个为好。

明确职位评价小组成员的组织形式-按照职位序列打分与合并打分相结合

在考虑基准职位时，有一个因素是不容忽视的，那就是职位评价小组成员的组织形式。是挑选相关人员对所有的基准职位进行打分，还是选择不同职位序列的人只给该职位序列的基准职位打分？笔者认为，这需要根据企业规模和基准职位的个数来决定，若企业规模较大，如果有400个以上的基准职位，则宜采取分组打分形式；若企业基准职位较少，则可对所有基准职位进行打分。

在分组打分时应当注意以下两个方面的问题：

问题1、怎样合理划分小组

在分组打分过程中，需要将所有的基准职位划分为不同的小组，按照职位序列来分组。为了保证打分人对所打基准职位所承担的职位职责、任职资格等方面都很清楚，应尽量选择本部门人员为本部门或者合作关系较多的部门职位进行打分。如：研发人员为研发部门职位打分，市场部人员为市场或销售部门职位打分，人力资源部门人员为本部门或行政部门职位打分等等。因此，划分小组时，若某个部门基准职位较多，可将该部门单独划分为一个小组进行打分；若某部门基准职位较少，可与其他关系密切部门的职位合并打分。

问题2、如何确保打分客观性和公平性

分职位序列打分后，如何保证各个部门的人员所打分数的客观性和公平性呢？此时，我们需要添加一个特殊的核心组打分。所谓核心组，指的是从每个职位序列中选取出2～3个有代表性的职位组成的小组，例如：人力资源部门选取人力资源总监、薪酬经理、薪资专员三个职位组成核心组，研发部选取研发总监、研发部经理、研发工程师三个职位组成核心组。核心组的职位将在分序列与核心组中进行两次打分。不同的是，为核心组打分的是企业各部门的负责人，他们将根据企业战略发展的需要对核心组的职位进行打分。

若在分序列打分中，该部门人员故意将本部门的职位分数打得过高，与核心组的分数相差很大，那么该部门的所有基准职位分数都将受到影响，差距越大，这种影响就越大。如果打分过于主观，在进行后期的数据分析处理时，这些主管的数据将不被采用。因此，在实际打分过程中，为了保证得分不受影响，部门人员会尽量消除本位主义，客观公正地评价本部门职位的真实价值。这种相互验证和制衡的过程，也保证了职位评价分数的准确性和可靠性。

明确职位评价的付酬因素选择-在这里不再赘述，请读者参考海氏职位评价系统付酬因素描述。

职位评价注意事项：

在具体实施职位评价的过程中，需要注意以下8点：

第1点，是“对事不对人”。职位评价是针对职位本身的性质与工作内容，以职位描述为基础，不考虑担任该职位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；

第2点，职位评价衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值。职位评价是根据预先规定的衡量标准，对职位的主要影响指标逐一进行评比和估价，由此得出各个职位的量值，使职位之间有对比的基础；

第3点，打分时仅考虑该职位相对于本公司的贡献，不考虑其它公司或其它行业该职位的情况。

第4点、职位评价之前需要对有关人员进行培训。在每轮打分开始前，都需要对评价小组成员进行培训，向进行评价的人员说明职位价值评估的意义和操作方法，同时要对此次职位评价的基准职位的职位说明书进行讲解，让进行评价的人员充分了解各基准职位的职责等。

第5点、组织价值导向。职位评价需要考虑到企业今后的发展重点，如果企业未来的发展重点在研发部门，或者还需要提高财务部门的工作能力，那么在对相应职位评价时，应该对相应的重点扶持部门适当提高分数，以起到导向作用。

第6点、忽略个例。判断职位得分时，不能仅仅依据某些特殊事件评判，而要对普通职位经常做的一些工作内容进行打分，即通常性原则。

第7点、综合评价。在对不同职位价值进行评价后，需要根据各个职位的价值判断，对各因素中横向和纵向评分结果进行综合比较与平衡，以确定各职位价值的高低。

第8点、严格把关。职位评价应该对评价结果严格把关，若出现打分结果与职位价值严重不符，需要弄清原因，必要的时候要重新对评估小组人员进行培训，并重新打分。

在进行职位评价中，如果能够把握好以上所讲的内容，职位评价的结果就会对企业薪酬体系设计内部一致性和公平性以及员工满意度等方面起到的真正作用。

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薪酬体系设计实践：2、职位评价目的

职位评价目的主要有三个方面：

（1）、通过使每一个职位的报酬与其对应的组织的相对贡献相适应，来支持组织的工作流程；

（2）、通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的薪资结构，从而减少员工对职位间报酬差别的不满与争端；

（3）、向员工们指明组织重视他们工作的哪些方面，以及哪些方面有助于组织的战略与成功，通过提高员工对于什么是有价值的、为什么会变化的认识，有助于员工适应组织变革。

薪酬体系设计实践：3、确定评价方案

（1）评价所有职位还是一部分职位

（2）所评价的职位采用同一种评价方案还是采用不同的方案

薪酬体系设计实践：4、职位评价方法与工具

职位评价方法：分为定性和定量两种。

定性评估法又分为两种：一是排序法，二是简单分类法。

排序法是根据职位对公司的价值贡献大小或根据它们的相对价值进行排列。简单分类法是通过界定的事先等级来进行分类的评估方法。

定量评估法是首先寻找到一套等级评价的尺度，并以这个尺度来确定一个职位价值的高或者低。也分为两种：一是要素比较法，二是要素计点法。要素比较法首先要确定标准职位，然后将被评价职位根据一定的要素进行分析比较，评估出被评价对象在各个方面的货币价值，最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序的评价方法；要素计点法是现在采用较为广泛的方法，这种方法要求首先确定评价的要素，然后将不同的要素划分为不同的等级，并赋予不同的点数。根据职位进行各个要素的打分，并最终将这些要素分数汇总起来，得到职位的点数。表3-4

表3-5

薪酬体系设计实践：职位评价工具

基于“要素计点法”的评估工具分为两个类别：一类是通用性的评估工具，这类评估工具目前在国内使用频率较高。如HAY公司的三维评估模型、翰威特的因素分析法、美世IPE码、华信惠悦因素分析法等。虽然它们属于不同的评估体系，但是考虑的因素大致相同，主要包括：职位职责、工作范围、任职资格要求、影响他人、管理范围、承担职位风险责任等等；另外一类是个性化的评估工具，这类评估工具是针对企业而量身定做的，需要评估人员从企业的战略核心能力推导出适合企业特征的评估要素。我们在这里着重介绍HAY公司的三维评估模型。

薪酬体系设计实践：步骤三：薪酬调查

所谓的薪酬调查就是指运用科学的方法，通过一定的调查途径，收集所调查的企业的基本薪资、奖金及福利等基本信息，经过加工汇总后进行科学分析处理的过程。

如果自己做薪酬调查，基本步骤如图3-5

（薪资调查步骤图3-5）

薪资调查有两种做法：一是自己做，二是请专业公司来做。两种做法的优缺点如下表所示。表3-30

薪酬体系设计实践：薪酬调查步骤1：薪酬调查的目的

一般情况下，薪酬调查的目的如下：

1、确保外部公平，了解对手，便于竞争；

2、了解别的企业特别是竞争对手的薪酬管理做法，增强企业管理决策的针对性；

3、避免不恰当的薪酬开支，对过多的（或过少）员工支付太高的（或太低）薪资；

4、对薪酬进行定期调整；

5、学习其它企业在薪酬管理、人力资源管理方面的先进经验等。

薪酬体系设计实践：薪酬调查步骤2：界定劳动力市场

界定劳动力市场主要包括如下企业：

1、与本企业规模相同的企业；

2、与本企业同一地区的企业；

3、与本企业薪酬结构相同或类似的企业

4、与本企业处于同一行业的企业；

5、本企业的竞争对手；

6、行业中的标杆企业；

薪酬体系设计实践：薪酬调查步骤3：选择调查的职位

薪酬调查的原则是比较组织内外相同职位的类似点，而非差异点。通常来说调查的对象是那些相似的领域或相对稳定的职位、企业。需要注意如下几点：

1、选择好要调查的公司；

2、确定好要调查的职位：基准职位；

3、确定好要调查的职位对象：是一个公司25-30%的职位还是50%以上的职位；

4、所调查职位当前的就业人数情况。

薪酬体系设计实践：薪酬调查步骤4：确定要调查的内容

调查内容取决于调查的目的和调查中所包含的企业与职位。一般来说，包含如下几个方面：

1、基本资料：公司名称、人数、组织结构、财务信息等

2、薪酬政策：薪酬哲学、薪酬预算、薪酬水平定位、薪酬调整频率

3、薪酬结构：基本工资、奖金、福利、津贴、短期激励、长期激励

4、职位内容：职位的工作内容、任职资格条件等

对于薪酬调查问卷表，我们可以根据薪酬调查的需要来设计，下表并非唯一标准的薪酬调查表。

薪酬体系设计实践：薪酬调查步骤5：实施薪酬调查

从哪里得到薪酬调查所需要的信息：

1、员工；2、应聘者；3、竞争对手；4、行业协会；5、主管部门；6、劳动部门；7、统计部门；8、中介机构：如咨询公司

用什么方法调查可以得到这些信息：

1、自己组织：平时积累、应聘者、离职者、员工、其它公司的人力资源工作人员

2、正式组织：电话调查、问卷调查、数据交换

3、购买数据：从咨询公司购买薪资数据

薪酬体系设计实践：薪酬调查步骤6：分析调查结果

对调查数据进行纠正整理的基础上，得出被调查的劳动力市场的薪酬分布的情况。通常薪酬调查数据的统计分析方法有：数据排列法、频率分析法、居中趋势分析法、离散分析法、图表分析法、回归分析法。下面对这几种方法分别作详细的介绍，我们很可能在看一些咨询公司或者政府部门的薪酬调查的报告中都要用这些方法，或者其中的部分方法。

薪酬体系设计实践：1、数据排列法

统计分析的方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点即50%点处和75%点处。工资水平高低企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平，下表是调查的部门文员岗位的工资数据。

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薪酬体系设计实践：2、频率分析法

如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调整数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。为了更直观地进行观察，还可以根据调查数据绘制出直方图（下图二）。从下表一和下图二中很容易看出，该类岗位人员的工资主要浮动范围介于1800元和2400元之间，这也就是大部分企业为该类岗位人员支付的工资范围。

表一分析的是部门文员岗位的工资频数分布情况。

薪酬体系设计实践：3、趋中趋势分析法

趋中趋势分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括以下几种方法：

（1）、简单平均法

简单评价法是根据薪酬调查的数据，采用以下计算公式求出某岗位基本工资额，作为确定本企业同类岗位人员工资的基本依据。这种方法用起来比较简单，但异常值（主要是最大值与最小值）有可能会影响结果的准确性，因此采用简单平均法时，应当首先剔除最大值与最小值，然后再作出计算。

（2）、加权平均法

采用本方法时，不同企业的工资数据将赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一家企业在同类岗位上工作的工作人数。也就是说，当某企业中从事某类岗位工作的人数越多，则该企业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就越大。在这种情况下，规模不同的企业实际支付的工资会对最终调查结果产生不同的影响。因此，采用加权平均法处理分析数据比简单评价法更具科学性和准确性。在调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况下，起经过加权的平均数更能接近劳动力市场的真实状况。

（3）、中位数法

采用本方法时，首先，将收集到的全部统计数据按照大小排列次序进行排列之后，再找出居于中间位置的数值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据.该方法最大的特点是可以剔除异常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确性明显低于上述方法，它只能显示出当前劳动力市场平均薪酬水平的概况。

薪酬体系设计实践：4、离散分析

离散分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法。利用标准差分析可以检验各种分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪酬调查分析中并不常用。在薪酬调查分析中，我们还是经常采用百分位和四分位的方法，分析衡量统计数据的离散程度。

（1）百分位法

所谓的百分位法，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10%；在百分位中的第5个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似代表当前市场上的平均薪酬水平。

例如，某企业的工资水平处于市场的第75个百分位上，这就意味着有75%的企业的工资水平都比该企业低。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上，因为它直接揭示了本企业工资水平在劳动力市场上的地位。再如，有些公司将员工现金薪酬总额定位在市场上的第60个、第75个甚至第90个百分位上，而将全部现金薪酬（基本工资加奖金或奖励）定位在第75个百分位上。

（2）四分位法

四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组（百分位中是划分为10组），每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1/4即25%（百分位中是10%）；处在第二小组（在百分位中是第5个小组）中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳动力市场上的平均工资水平。

薪酬体系设计实践：5、图表分析法

图表分析法是在对薪酬调查数据进行统计汇总，并对数据进行整理的基础上，按照一定格式制作统计表，然后根据需要制作成各类图形如柱状图、饼形图、折线图、结构图等，对薪酬结果进行分析的一种方法。图表分析法具有直观、形象、鲜明、清晰和简洁的特点，也是咨询公司常常采用的分析方法。

示例：饼状图

6、回归分析法

回归分析法是借用一些数据统计软件，如SPSS、EXCEL等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。示例：某公司月工资与职位评价得分表

通过对散点图观察，这些散点呈现线性状，用一元线性回归方程分析，得出回归方程为：y=9.2376x－1192.1，R²=0.9933趋于1，这说明月工资与职位评价得分的线性相关性很强，月工资能被职位评价得分解释的部分较多，不能被解释的部分较少。

回归分析法通常用公式和图表来显示数据的集中趋势，以一项或多项测量指标为基础可能的取值范围。回归分析也把数据的信度与数据在集中趋势线周围的分布状况联系起来。相关系数或 的值越接近1，回归预测也就越可靠。

薪酬体系设计实践：薪酬调查步骤7：绘制市场薪酬曲线

通过职位评价后得到企业的职位等级结构，通过薪资调查得到基准职位的市场薪资率。假如以职位评价后的等级结构的点数作为横坐标，以市场薪资（货币价值）为纵坐标。两者形成市场薪酬曲线图

薪酬体系设计实践：步骤四：薪酬水平定位

在确定企业的薪酬水平定位之前，须解决两个问题：1、薪酬策略选择；2、薪酬构成选择。

通常来说，以下因素会影响到一个企业的薪酬策略：

（1）公司战略；（2）人员类别；（3）薪酬在公司总成本的比重大小；（4）公司的支付能力；（5）企业文化。

薪酬体系设计实践：1、薪酬策略选择

相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略，领先型策略、匹配型策略还是滞后型策略？如果采取领先（滞后）型策略，领先（滞后）的比例是多少？

参照市场薪酬平均水平进行薪酬策略定位，实际上是将公司职位等级（或工资级别）跟市场薪酬平均水平的25%、50%、75%、90%进行对比。通常我们会建议公司选择市场薪酬平均水平的50%作为其参考标准，但是对于公司的中高层主管、核心人员研发、营销与专业骨干人员，可能这部分人员的薪酬需要定位在市场薪酬平均水平的60%、75%，甚至更高的水平，只有这样，公司才有可能留住核心骨干员工。

薪酬体系设计实践：市场领先型薪酬策略调整思路

实践中，我们实现薪酬市场领先政策的方式是，在每年年底调薪（或做加薪预算）时，考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动趋势，然后根据预测到的下年年底的市场薪酬平均水平状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。这样，就可以确保本企业的薪酬水平在全年中都高于市场薪酬的平均水平。

薪酬体系设计实践：市场匹配型薪酬策略调整思路

实践中，我们实现市场追随薪酬政策的方式是，在每年年底调薪（或做加薪预算）时，考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动趋势，然后根据预测到的下年年中时的市场薪酬平均水平状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。这样，就可以确保本企业的薪酬水平在年初高于市场水平，在年底略低于市场水平，而在年中等于市场平均水平，全年的薪酬水平与市场大体持平。

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薪酬体系设计实践：市场滞后型薪酬策略调整思路

实践中，我们实现滞后型薪酬政策的方式是，在每年年底调薪（或做加薪预算）时，考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动趋势，然后根据预测到的下年年初是的市场平均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。这样，就可以确保本企业的薪酬水平在年初等于市场水平，在年中略低于市场水平，而在年底则低于市场平均水平。

薪酬体系设计实践：2、薪酬构成选择

薪酬构成是指在薪酬中，基本工资、奖金（含长期激励和短期激励）及福利（这里主要指非法定福利）所占的比重。如图-5。

实践中，我们在选择一个企业的薪酬构成时，通常会考虑四个方面的因素：

（1）附加成本：基本工资和奖金高，福利低

（2）工作性质：比如：销售人员奖金所占的比重就应当比研发人员大，普通一线产业工人的基本工资可以贴着国家法定最低标准工资走。

下面是某企业的薪酬构成比例，包括：员工的月基本固定工资、现金津贴、奖金与福利。该企业属于传统的产供销垂直一体化制造型公司，设计该公司的薪酬构成时，需要考虑公司所处的行业、商业周期、中短期战略重点、组织结构、人力资源等因素。建议可以从销售与非销售类别来区分公司的职位。

薪酬体系设计实践：示例：某企业薪酬构成比例

实践中，优秀公司较之同行业的其它公司而言，通常会提供高于市场平均水平的薪酬总额。但是，优秀公司提供的基本工资大多数等同于市场平均工资水平，只不过这些优秀公司将公司的整体业绩跟员工个人的绩效紧密相关联，当这些优秀公司取得很好的业绩时，它同时也为员工提供相对高一些的奖金。即任何有一家优秀企业，应该构建基于业绩与能力的薪酬分配系统。

薪酬体系设计实践：步骤五：薪酬结构

制定与组织结构相匹配的薪酬结构：

薪酬体系设计实践：传统薪资结构适用于：

1、组织希望在薪酬上体现有限数量的职位层次之间的差别；

2、组织希望在薪酬和地位上为职位提供相应报酬；

3、讲究传统等级秩序的组织。

薪酬体系设计实践：宽带薪资结构更适用于：

1、基于扁平化与流程再造的组织，更强调基于团队合作的组织；

2、寻找能打破职位之间的边界的组织；

3、组织需要能胜任不同工作的员工，也就是需要员工能够掌握不同的技能与能力，希望能根据他们的能力与技能来提供报酬。

薪酬体系设计实践：实践中，我们确定企业的薪酬结构主要有三个方面的工作

1、职位等级；2、职位等级对应的薪酬区间；3、薪资重合度。

薪酬体系设计实践：1、职位等级

设计薪等时通常主要考虑以下几个因素：

（1）、职位数量的多少。在其它条件相同的情况下，企业的职位越多，薪等就越多。

（2）、企业的管理倾向。主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别。

（3）、企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。

（4）、薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便，薪等越少越好。

将所有职位进行分等的目的是使价值相同或相近的职位归入同一个薪等

薪酬体系设计实践：制定薪酬结构之前，需要明确以下三点：

（1）、理解影响薪酬政策的市场动态：

（A）、谁和我在竞争资源？

（B）、我和竞争对手有何异同？

（C）、在薪酬水平上，我们当如何定位？要留住我们的员工，需要多强的竞争力？我们的支付能力如何？

（D）、公司获取竞争优势最关键的功能是什么？

（E）、公司在哪里运营？这对我们吸引技术人才有何影响？

（2）、决定薪资结构数量：

（A）、公司在不同的产业从事不同的业务，或者公司需要不同的职能领域的技能

（B）、员工分布在不同的劳动力市场，需要不同的薪酬体系

（C）、工作氛围和组织文化的差异

（D）、公司的追求：是想建立一个单一型的组织结构还是希望建立一个分权式的、强调企业家精神的组织结构？

（E）、公司对内部公平的重视程度及其有效地支撑和管理一个复杂的工资体系的能力

（3）、收集并理解市场方面的薪酬资料

薪酬体系设计实践：2、职位等级对应的薪酬区间

在确定每等对应的薪酬区间之前，我们需要澄清几个重要的概念。

（1）、中点值级差。中点值是指对应薪资等级中处于中间位置的薪资值，中点值级差是指两个相邻薪等对应的中点值之差的百分比。中点值级差越大则薪资结构中的级别数越少。

中点值与中点值级差计算公式：

中点值=（薪资最小值＋薪资最大值）/2

中点值级差=〔（较高职等的薪资中点值/较低职等的薪资中点值）－1〕×100%

确定每等的中点值时需要考虑以下几点：

（A）、公司的薪酬哲学，特别是公司的薪酬定位方面的决策；

（B）、公司在作薪酬调查时所选的调查对象；

（C）、低于中点值多少仍能在市场上聘用到员工？我们愿意支付该职位等级的优秀员工的工资是多少？

（D）、从新聘经验不足的员工成长为有能力的需支付中点值薪资员工要多长时间？

制定中点值级差时需要考虑两点：

（A）、中点值级差过大：为员工晋升而支付的薪酬成本过高；

（B）、中点值级差过小：级差过小，则晋升员工不能得到相应的激励。

（2）、浮动幅度（带宽）。通常我们在设计薪资架构时候，每个职等所对应的薪资应当是一个区间值，每个职等对应薪资范围主要由三个薪资值所组成：

（A）、职等对应薪资的最小值（薪等薪资最小值）；

（B）、职等对应薪资的最大值（薪等薪资最大值）；

（C）、职等对应薪资的中点值（薪等薪资中点值）。

通常来说，由于职等级别的高低不同，职位或职层所涉及技能与职责的复杂程度也会不一样的，因此每个职等的薪资浮动幅度（带宽）也应当有所不同（薪资带宽能够反映出一个职位或职层的任职者们，从一个初级入门者到能力与业绩十分优秀者所需要的难度大小）。如果职位或职层所涉及的技能与职责在较短的时间内能够掌握，则此职等的带宽应该较小；而如果职位或职层所涉及的技能与职责需要较长的时间才能掌握，继续提升的机会也较小，则其相应的带宽较大。因此，我们在设计职等带宽就应该：职等越高则其带宽就应该越大，因为职等越高任职者能够胜任的速度会越慢。

一般来说，影响薪资浮动幅度（带宽）的主要因素如下：

（A）、职位价值。价值越低，其对应的职等的浮动幅度（带宽）就越小；价值越大，其对应的职等的浮动幅度（带宽）就越大。因为价值越大的工作，任职者工作绩效的差别就越大，只有浮动幅度（带宽）比较大，才能激励那些承担对组织价值比较大的员工努力工作。

（B）、职位层级。通常组织结构总是呈金字塔形式的，级别越高的员工，员工继续晋升的空间就越小。因此需要设计比较大的浮动幅度（带宽）来激励他们努力工作。

（C）、基本称职和非常娴熟之间的能力差距。能力差距越大，任职者所付出的努力就越大，则浮动幅度（带宽）就越大。

（D）、企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次，鼓励或接受收入差距的企业，其浮动幅度（带宽）也会设计得比较大。

中点值、浮动幅度（带宽）、最小值与最大值之间的关系如下：

浮动幅度（带宽）=（薪资最大值－薪资最小值）/薪资最小值×100%

薪等薪资的最小值=中点值÷（1＋0.5×浮动幅度）

薪等薪资的最大值=薪资最小值＋（薪资最小值×浮动幅度）

实践中，我们在设计薪资结构时，一般不直接确定薪等薪资的最小值和薪等薪资的最大值，而是确定该薪等的浮动幅度（带宽），在根据浮动幅度（带宽）和中点值计算出每个薪等的最小值和最大值。

薪酬体系设计实践：3、薪资重合度

薪资重合度实际上就是较高职等薪资区间与较低职等薪资区间重复的比例。薪资重合度存在假设的前提是：优秀的低职等的员工有可能比高职等的新进人员或不称职人员对组织的贡献要大。假如没有薪资重合度，则会造成低职等的员工即使绩效再优秀也不如上一职等绩效差的。

薪资重合度计算公式：

薪资重合度有三种形式：一是无重叠无缺口；二是有重叠；三是有缺口。薪资重合度大小的选择往往需要考虑以下几个方面的因素；

（1）、企业类型：如果企业属于传统劳动密集型企业，则薪资结构的重合度较小，甚至没有重合度；假如企业属于技术密集型或创新型的企业，则其重合度较大。

（2）、薪资等级：通常来说，低职等之间的薪资重合度较高，高职等则薪资重合度较低。

（3）、企业薪资成本：估算公司的总薪资成本，如果不能承受，则应适当增加重合度以扁平化薪资水平。

薪酬体系设计实践：步骤六：薪酬结构的管理机制

薪酬结构的管理机制主要包括两个方面：

一、入轨机制：就是现有人员和新进员工如何进入这样的薪酬框架，入轨机制中很重要的一个工作就是如何给员工核薪；

二、调整机制：如何根据业绩、能力和资历的变化以及其它因素来对员工的薪酬进行调整，调整机制中很重要的一个工作就是如何给员工调薪。

本书中将会在第七章中对核薪和加薪作详细的介绍。建立管理机制是对实现薪酬的动态调整，完善薪酬结构的关键。