知识管理实施策划过程

在公司内部实施知识管理的必要性：

• 市场对企业产品（或服务）的开发周期的要求越来越紧迫，公司员工也因此必须掌握更多的知识；
• 公司的员工是否拥有独到的知识？他们一旦离开企业，公司是否会出现某种知识空白？
• 当公司的员工遇到疑难问题时，他们是否知道应该到哪里寻求帮助？
• 在需要凭知识作出决策时，公司是否希望比我们的对手领先一步？

在公司内部实施知识管理的可能性：

• 公司员工之间私交甚笃，存在着非正式的知识传播途径；
• 信息搜集与整理已成为公司日常工作的一个组成部分；
• 公司员工学习风气浓厚，有着自我知识提升的需求；
• 公司内部存在着明星员工，拥有向外扩散的能力。
• 知识管理并不一定需要特别高级的软件平台支持，只要有一定的制度支持和激励机制，再加上专人对知识进行整理，固化到企业信息库中，就可以在很大程度上提高公司的工作效率，并缩短研发周期。

具体实施知识管理的方案如下：

• 制定相应的知识贡献级别考评制度。每个员工因自身素质不同、经历不同，所积累的知识对企业的贡献度必然是大小不一的，这就需要对每个员工为企业所提供的知识和经验进行考评，并给予相应的加薪或晋升奖励。这种考评方法，可以参照wce值的制定标准。但因为知识管理属于思想领域，是隐形知识的传承，故不宜一次性制定过死，可逐步改善。另外，一个员工做过的事情，因为没有共享，别人再做就会增加成本，根据国外有效数据显示有70%的工作是重复的。
• 制定相应的人力资源考核制度，将对公司知识管理贡献度纳为员工晋升的必备条件。即，员工若要晋升，则必须将自己所掌握的有价值的知识与经验与其他员工共享，并输入企业知识信息库；若员工工作技能已达到晋升标准，但没有将自己的对公司有价值的知识与经验与其他人分享并输入企业知识信息库的话，将不予以晋升。
• 建立知识信息库。可考虑在公司内网设置信息平台，配合企业信息门户（EIP）进行管理，给每个员工登陆和上传专业技能的入口，并保证在员工提供的知识和经验后附有提供者的名字。这样一方面有利于统计哪些员工是知识管理的积极参与者，并给予重点培养；另一方面有利于员工明确若工作中出现问题，可以去向谁求教的问题；最后，还能够尊重员工的精神成果，给予员工精神鼓励，有利于崇尚知识共享的企业文化的建立。当然，建立知识库，要考虑其安全和共享的平衡，结合到系统上，固化了，相对也就容易多了。
• 建立企业内部知识传承的制度。保证新员工在进入企业之后，由经验丰富、认同公司目标、熟悉公司规章制度的资深员工带着工作，以便于新员工的快速成才，并且能够对公司目标更加认可，提高对企业的忠诚度。对于帮带的资深员工，可以给予一定的物质补偿，并将能够帮带新员工作为一种荣誉，创建团结、互助的企业文化。

另外，不能够把希望寄托在愿意“willing”，寄托在一种高尚的情操之上，而应当寄托在物质利益和制度强迫力以及精神回报之上。并且，这样具有专家技能的人并不一定需要具备很高的理论水平，只要能够让他的精神力量以及经验表达出来，哪怕是只言片语，也可以经过知识管理组织者的团队合作，在梳理之后，理论化，便于大家学习。

对于如何鼓励具有专家技能的人将自己的知识和经验贡献出来，我认为：好名者，予之名；好利者，予之利；好礼者，礼遇之。总之，不要把知识贡献者当成圣人，而是把他当成一个平常人，让他产生足够的心理满足感来弥补出让自己知识的损失。

此外，对于贡献出了自己专家技能的人员，在向企业内部员工进行培训的时候，应该保留原有技能所有者的姓名，给予贡献知识者相应的荣誉，让他得到精神满足。

拥有了知识管理，我们将能够在短时期之内，将新招聘的员工训练成为合格的、具有某些明星员工特质的合格员工，减少某些关键员工离职后给公司带来的知识空白，以及客户流失的现象，让我们的公司能够实现知识的积累，不会制肘于某些关键员工，实现跳跃式发展。

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